Welkom op de site van Art of Creation!

Meer willen bereiken zonder iets te veranderen, dat is onmogelijk! Maar wat betekent echt veranderen voor medewerkers en organisatie?

Art of Creation ondersteunt relaties bij veranderings- en bewustwordingstrajecten.
Zij doet dat door het toepassen van interacties en werkvormen die passen
bij de relatie en het gezamenlijk opgestelde veranderingstraject.

Art of Creation heeft veel  affiniteit met muziek.

 Steeds zullen we gericht zijn op ontwikkeling van de mens in zijn (organisatorische) context. Wij geloven niet dat ontwikkeling van mensen plaatsvindt door informatieoverdracht alleen. We leren en ontwikkelen ons, als we actief betekenis kunnen geven aan nieuwe inzichten en ervaringen die we met elkaar opdoen. Bij Art of Creation neemt dit ervaringsleren een belangrijke plaats in.

Onze diensten
De diensten van Art of Creation bevinden zich veelal op de scheidslijn van mens en organisatie:

• Organiseren en uitvoeren, het doen
• Uitvoeren en ontplooien, het ontwikkelen
• Onplooien en organiseren, het ontdekken

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met telefoonnummer 06-14592848 of stuur een e-mail naar informatie@artofcreation.nl. Ook kunt het  informatieformulier invullen.     

Copyright © 2001Art of Creation, Baarn
Last updated: 07 januari 2009
E-mail: informatie@artofcreation.nl

Art of stige situaties in hun werk en hoe men daarmee effectiever om kan gaan. U moet hierbij denken aan coaching en intervisie.      

                                        Teamrolmanagement! Waarom gebruiken wij teamrolmanagement in onze trainingen.....meer info

Onze drive: Het beste uit mensen en ondernemingen halen!

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met het secretariaat op het telefoonnummer 035-6720370, 035-6032926 of stuur een e-mail naar informatie@artofcreation.nl. Ook kunt het  informatieformulier invullen.     

Art of Creation is een organisatie die vanaf 2000 advieswerk verricht en trainingen organiseert. Wij stellen ons ten doel bij te dragen aan de ontwikkeling van mensen en organisaties in een veranderende wereld!

Onze waarden of we nu met u samenwerken in een organisatieontwikkelingsproject of in een opleiding, steeds zullen we gericht zijn op ontwikkeling van de mens in zijn (organisatorische) context. Bovendien geloven wij niet dat ontwikkeling van mensen plaatsvindt door informatieoverdracht alleen. We leren en ontwikkelen ons, als we actief betekenis kunnen geven aan nieuwe inzichten en ervaringen die we met elkaar opdoen. Bij alle activiteiten van Art of Creation neemt dit ervaringsleren een belangrijke plaats in. Meer willen bereiken zonder iets te veranderen? Dat is onmogelijk! Maar wat betekent echt veranderen voor medewerk(st)ers en organisatie?

De missie is: Art of Creation ondersteunt relaties bij veranderings- en bewustwordingstrajecten. Zij doet dat door het toepassen van interacties en werkvormen die passen bij de relatie en het gezamenlijk opgestelde veranderingstraject. Deze werkvormen en interacties zijn gebaseerd op de woorden zweven, spiegelen en rust!

Onze activiteiten zitten in het domein van organisatie- en managementontwikkeling. Voor meer detail informatie over de diensten, zie de button diensten. In het kort: 

Organisatieadvies en ontwikkeling en procesbegeleiding: interim-werkzaamheden, strategieontwikkeling, organisatieontwerp, professionalisering van dienstverleners en hun werkverband, teambegeleiding en visieontwikkeling bij een groot aantal partijen. Het denken en doen van betrokkenen wordt steeds als voornaamste ingang tot verandering gekozen, wat betekent dat onderzoek over het algemeen verricht wordt met degenen die de verandering uiteindelijk vorm moeten geven.   

Opleiding en vorming door het organiseren van interne en externe opleidingsprogramma’s. Uitvoering van deze opleidingen en trainingen doen wij in de regel met TBV-Development.

Counseling. Is bedoeld om individuen te helpen bij het vergroten van hun inzicht in lastige situaties in hun werk en hoe men daarmee effectiever om kan gaan. U moet hierbij denken aan coaching en intervisie.      

                                        Teamrolmanagement! Waarom gebruiken wij teamrolmanagement in onze trainingen.....meer info

Onze drive: Het beste uit mensen en ondernemingen halen!

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met het secretariaat op het telefoonnummer 035-6720370, 035-6032926 of stuur een e-mail naar informatie@artofcreation.nl. Ook kunt het  informatieformulier invullen.     

Art of Creation is een organisatie die vanaf 2000 advieswerk verricht en trainingen organiseert. Wij stellen ons ten doel bij te dragen aan de ontwikkeling van mensen en organisaties in een veranderende wereld!

Onze waarden of we nu met u samenwerken in een organisatieontwikkelingsproject of in een opleiding, steeds zullen we gericht zijn op ontwikkeling van de mens in zijn (organisatorische) context. Bovendien geloven wij niet dat ontwikkeling van mensen plaatsvindt door informatieoverdracht alleen. We leren en ontwikkelen ons, als we actief betekenis kunnen geven aan nieuwe inzichten en ervaringen die we met elkaar opdoen. Bij alle activiteiten van Art of Creation neemt dit ervaringsleren een belangrijke plaats in. Meer willen bereiken zonder iets te veranderen? Dat is onmogelijk! Maar wat betekent echt veranderen voor medewerk(st)ers en organisatie?

De missie is: Art of Creation ondersteunt relaties bij veranderings- en bewustwordingstrajecten. Zij doet dat door het toepassen van interacties en werkvormen die passen bij de relatie en het gezamenlijk opgestelde veranderingstraject. Deze werkvormen en interacties zijn gebaseerd op de woorden zweven, spiegelen en rust!

Onze activiteiten zitten in het domein van organisatie- en managementontwikkeling. Voor meer detail informatie over de diensten, zie de button diensten. In het kort: 

Organisatieadvies en ontwikkeling en procesbegeleiding: interim-werkzaamheden, strategieontwikkeling, organisatieontwerp, professionalisering van dienstverleners en hun werkverband, teambegeleiding en visieontwikkeling bij een groot aantal partijen. Het denken en doen van betrokkenen wordt steeds als voornaamste ingang tot verandering gekozen, wat betekent dat onderzoek over het algemeen verricht wordt met degenen die de verandering uiteindelijk vorm moeten geven.   

Opleiding en vorming door het organiseren van interne en externe opleidingsprogramma’s. Uitvoering van deze opleidingen en trainingen doen wij in de regel met TBV-Development.

Counseling. Is bedoeld om individuen te helpen bij het vergroten van hun inzicht in lastige situaties in hun werk en hoe men daarmee effectiever om kan gaan. U moet hierbij denken aan coaching en intervisie.      

                                        Teamrolmanagement! Waarom gebruiken wij teamrolmanagement in onze trainingen.....meer info

Onze drive: Het beste uit mensen en ondernemingen halen!

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met het secretariaat op het telefoonnummer 035-6720370, 035-6032926 of stuur een e-mail naar informatie@artofcreation.nl. Ook kunt het  informatieformulier invullen.     

Art of Creation is een organisatie die vanaf 2000 advieswerk verricht en trainingen organiseert. Wij stellen ons ten doel bij te dragen aan de ontwikkeling van mensen en organisaties in een veranderende wereld!

Onze waarden of we nu met u samenwerken in een organisatieontwikkelingsproject of in een opleiding, steeds zullen we gericht zijn op ontwikkeling van de mens in zijn (organisatorische) context. Bovendien geloven wij niet dat ontwikkeling van mensen plaatsvindt door informatieoverdracht alleen. We leren en ontwikkelen ons, als we actief betekenis kunnen geven aan nieuwe inzichten en ervaringen die we met elkaar opdoen. Bij alle activiteiten van Art of Creation neemt dit ervaringsleren een belangrijke plaats in. Meer willen bereiken zonder iets te veranderen? Dat is onmogelijk! Maar wat betekent echt veranderen voor medewerk(st)ers en organisatie?

De missie is: Art of Creation ondersteunt relaties bij veranderings- en bewustwordingstrajecten. Zij doet dat door het toepassen van interacties en werkvormen die passen bij de relatie en het gezamenlijk opgestelde veranderingstraject. Deze werkvormen en interacties zijn gebaseerd op de woorden zweven, spiegelen en rust!

Onze activiteiten zitten in het domein van organisatie- en managementontwikkeling. Voor meer detail informatie over de diensten, zie de button diensten. In het kort: 

Organisatieadvies en ontwikkeling en procesbegeleiding: interim-werkzaamheden, strategieontwikkeling, organisatieontwerp, professionalisering van dienstverleners en hun werkverband, teambegeleiding en visieontwikkeling bij een groot aantal partijen. Het denken en doen van betrokkenen wordt steeds als voornaamste ingang tot verandering gekozen, wat betekent dat onderzoek over het algemeen verricht wordt met degenen die de verandering uiteindelijk vorm moeten geven.   

Opleiding en vorming door het organiseren van interne en externe opleidingsprogramma’s. Uitvoering van deze opleidingen en trainingen doen wij in de regel met TBV-Development.

Counseling. Is bedoeld om individuen te helpen bij het vergroten van hun inzicht in lastige situaties in hun werk en hoe men daarmee effectiever om kan gaan. U moet hierbij denken aan coaching en intervisie.      

                                        Teamrolmanagement! Waarom gebruiken wij teamrolmanagement in onze trainingen.....meer info

Onze drive: Het beste uit mensen en ondernemingen halen!

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met het secretariaat op het telefoonnummer 035-6720370, 035-6032926 of stuur een e-mail naar informatie@artofcreation.nl. Ook kunt het  informatieformulier invullen.     

Teamrolmanagement van Belbin in vogelvlucht

Teamrolmanagement is een praktisch en constructief model dat een aantal begrippen en technieken omvat die dienen om inzicht te verschaffen in hoe teams werken en hoe hun effectiviteit vergroot kan worden. Bovenal reikt het een taal aan, waarin over de interactie tussen personen gecommuniceerd kan worden. Uitgangspunten is dat de leden van een team, naast hun professionele en organisatorische rol, ook altijd een karakterrol of 'teamrol' inbrengen: de kenmerkende manier waarop zij hun persoonlijke eigenschappen inzetten en deze in de interactie met anderen productief maken.De theorie is gebaseerd op drie samenhangende principes:

Leden van een team vervullen drie verschillende rollen: een functionele of vakinhoudelijke rol, waaruit hun technische of professionele bekwaamheid blijkt; een hiërarchische rol, afhankelijk van hun plek in de organisatie en een 'teamrol', dat wil zeggen de karakteristieke manier waarop ze hun persoonlijkheidstrekken inzetten en bruikbaar maken;

Ieder team heeft behoefte aan spreiding van, en evenwicht tussen, deze teamrollen. Zo vullen ze elkaar aan en kunnen ze elkaar versterken;

Ieder mens heeft twee à drie teamrollen die volstrekt natuurlijk bij hem of haar passen, terwijl een ander aantal teamrollen juist als heel onnatuurlijk ervaren wordt.

Belbin identificeerde negen van dergelijke rollen, die elk zijn opgebouwd uit een aantal samenhangende eigenschappen, overtuigingen en probleem- oplossingsstrategieën. De negen teamrollen zijn in beginsel complementair. Het Teamrol Model laat zien hoe deze verschillen benoemd, herkend en gehanteerd moeten worden. Ieder team heeft behoefte aan een zekere spreiding van, en evenwicht tussen deze teamrollen, wil het zijn doelen kunnen bereiken. En voor ieder team is het van belang dat de deelnemers een functie kunnen vervullen die zoveel mogelijk correspondeert met hun natuurlijke teamrol kwaliteit. Als men het uitgangspunt accepteert dat ieder persoon twee à drie rollen op een authentieke en effectieve manier kan invullen, ontstaat de ruimte en de mogelijkheid om in het anders zijn van de anderen de complementariteit te zoeken en te vinden. De mogelijkheid om tot een lonende samenwerking te komen waardoor het absorptie-vermogen van de organisatie wordt vergroot. De uitwerking van de verschillende relationele en persoonlijke kwaliteiten in een team kan positieve en negatieve effecten te weeg brengen. Ze werkt met name goed als de teamleden de mogelijkheden en beperkingen van de verschillende rollen goed begrijpen. Men weet dan van elkaars kwaliteiten te ‘plukken’ en de minder gunstige neveneffecten in te dammen. Het niet begrijpen van elkaars kwaliteiten en rol leidt tot ergernis. 'Daar heb je hem weer met die wilde plannen', of 'die moet altijd op alle slakken zout leggen.' Daarbij wordt dan niet begrepen dat van al die wilde plannen er wellicht eentje prima bruikbaar kan zijn en dat zonder zorgelijk analyserende en praktische teamleden er straks grote risico's gelopen gaan worden. Waak binnen teams voor verlamming door gebrek aan ideeën en verstopping door juist een overvloed er van. Laat behalve de drammers ook de stille teamleden hun zegje doen! Vanuit deze bewezen wetenschappelijke theorie hebben wij een dagtraining gemaakt waarbij u kennis maakt met de vele facetten van teamrolmanagement de mogelijk en onmogelijkheden.

Teamrolmanagement van Belbin in vogelvlucht

Teamrolmanagement is een praktisch en constructief model dat een aantal begrippen en technieken omvat die dienen om inzicht te verschaffen in hoe teams werken en hoe hun effectiviteit vergroot kan worden. Bovenal reikt het een taal aan, waarin over de interactie tussen personen gecommuniceerd kan worden. Uitgangspunten is dat de leden van een team, naast hun professionele en organisatorische rol, ook altijd een karakterrol of 'teamrol' inbrengen: de kenmerkende manier waarop zij hun persoonlijke eigenschappen inzetten en deze in de interactie met anderen productief maken.De theorie is gebaseerd op drie samenhangende principes:

Leden van een team vervullen drie verschillende rollen: een functionele of vakinhoudelijke rol, waaruit hun technische of professionele bekwaamheid blijkt; een hiërarchische rol, afhankelijk van hun plek in de organisatie en een 'teamrol', dat wil zeggen de karakteristieke manier waarop ze hun persoonlijkheidstrekken inzetten en bruikbaar maken;

Ieder team heeft behoefte aan spreiding van, en evenwicht tussen, deze teamrollen. Zo vullen ze elkaar aan en kunnen ze elkaar versterken;

Ieder mens heeft twee à drie teamrollen die volstrekt natuurlijk bij hem of haar passen, terwijl een ander aantal teamrollen juist als heel onnatuurlijk ervaren wordt.

Belbin identificeerde negen van dergelijke rollen, die elk zijn opgebouwd uit een aantal samenhangende eigenschappen, overtuigingen en probleem- oplossingsstrategieën. De negen teamrollen zijn in beginsel complementair. Het Teamrol Model laat zien hoe deze verschillen benoemd, herkend en gehanteerd moeten worden. Ieder team heeft behoefte aan een zekere spreiding van, en evenwicht tussen deze teamrollen, wil het zijn doelen kunnen bereiken. En voor ieder team is het van belang dat de deelnemers een functie kunnen vervullen die zoveel mogelijk correspondeert met hun natuurlijke teamrol kwaliteit. Als men het uitgangspunt accepteert dat ieder persoon twee à drie rollen op een authentieke en effectieve manier kan invullen, ontstaat de ruimte en de mogelijkheid om in het anders zijn van de anderen de complementariteit te zoeken en te vinden. De mogelijkheid om tot een lonende samenwerking te komen waardoor het absorptie-vermogen van de organisatie wordt vergroot. De uitwerking van de verschillende relationele en persoonlijke kwaliteiten in een team kan positieve en negatieve effecten te weeg brengen. Ze werkt met name goed als de teamleden de mogelijkheden en beperkingen van de verschillende rollen goed begrijpen. Men weet dan van elkaars kwaliteiten te ‘plukken’ en de minder gunstige neveneffecten in te dammen. Het niet begrijpen van elkaars kwaliteiten en rol leidt tot ergernis. 'Daar heb je hem weer met die wilde plannen', of 'die moet altijd op alle slakken zout leggen.' Daarbij wordt dan niet begrepen dat van al die wilde plannen er wellicht eentje prima bruikbaar kan zijn en dat zonder zorgelijk analyserende en praktische teamleden er straks grote risico's gelopen gaan worden. Waak binnen teams voor verlamming door gebrek aan ideeën en verstopping door juist een overvloed er van. Laat behalve de drammers ook de stille teamleden hun zegje doen! Vanuit deze bewezen wetenschappelijke theorie hebben wij een dagtraining gemaakt waarbij u kennis maakt met de vele facetten van teamrolmanagement de mogelijk en onmogelijkheden.

Teamrolmanagement van Belbin in vogelvlucht

Teamrolmanagement is een praktisch en constructief model dat een aantal begrippen en technieken omvat die dienen om inzicht te verschaffen in hoe teams werken en hoe hun effectiviteit vergroot kan worden. Bovenal reikt het een taal aan, waarin over de interactie tussen personen gecommuniceerd kan worden. Uitgangspunten is dat de leden van een team, naast hun professionele en organisatorische rol, ook altijd een karakterrol of 'teamrol' inbrengen: de kenmerkende manier waarop zij hun persoonlijke eigenschappen inzetten en deze in de interactie met anderen productief maken.De theorie is gebaseerd op drie samenhangende principes:

Leden van een team vervullen drie verschillende rollen: een functionele of vakinhoudelijke rol, waaruit hun technische of professionele bekwaamheid blijkt; een hiërarchische rol, afhankelijk van hun plek in de organisatie en een 'teamrol', dat wil zeggen de karakteristieke manier waarop ze hun persoonlijkheidstrekken inzetten en bruikbaar maken;

Ieder team heeft behoefte aan spreiding van, en evenwicht tussen, deze teamrollen. Zo vullen ze elkaar aan en kunnen ze elkaar versterken;

Ieder mens heeft twee à drie teamrollen die volstrekt natuurlijk bij hem of haar passen, terwijl een ander aantal teamrollen juist als heel onnatuurlijk ervaren wordt.

Belbin identificeerde negen van dergelijke rollen, die elk zijn opgebouwd uit een aantal samenhangende eigenschappen, overtuigingen en probleem- oplossingsstrategieën. De negen teamrollen zijn in beginsel complementair. Het Teamrol Model laat zien hoe deze verschillen benoemd, herkend en gehanteerd moeten worden. Ieder team heeft behoefte aan een zekere spreiding van, en evenwicht tussen deze teamrollen, wil het zijn doelen kunnen bereiken. En voor ieder team is het van belang dat de deelnemers een functie kunnen vervullen die zoveel mogelijk correspondeert met hun natuurlijke teamrol kwaliteit. Als men het uitgangspunt accepteert dat ieder persoon twee à drie rollen op een authentieke en effectieve manier kan invullen, ontstaat de ruimte en de mogelijkheid om in het anders zijn van de anderen de complementariteit te zoeken en te vinden. De mogelijkheid om tot een lonende samenwerking te komen waardoor het absorptie-vermogen van de organisatie wordt vergroot. De uitwerking van de verschillende relationele en persoonlijke kwaliteiten in een team kan positieve en negatieve effecten te weeg brengen. Ze werkt met name goed als de teamleden de mogelijkheden en beperkingen van de verschillende rollen goed begrijpen. Men weet dan van elkaars kwaliteiten te ‘plukken’ en de minder gunstige neveneffecten in te dammen. Het niet begrijpen van elkaars kwaliteiten en rol leidt tot ergernis. 'Daar heb je hem weer met die wilde plannen', of 'die moet altijd op alle slakken zout leggen.' Daarbij wordt dan niet begrepen dat van al die wilde plannen er wellicht eentje prima bruikbaar kan zijn en dat zonder zorgelijk analyserende en praktische teamleden er straks grote risico's gelopen gaan worden. Waak binnen teams voor verlamming door gebrek aan ideeën en verstopping door juist een overvloed er van. Laat behalve de drammers ook de stille teamleden hun zegje doen! Vanuit deze bewezen wetenschappelijke theorie hebben wij een dagtraining gemaakt waarbij u kennis maakt met de vele facetten van teamrolmanagement de mogelijk en onmogelijkheden.

Teamrolmanagement van Belbin in vogelvlucht

Teamrolmanagement is een praktisch en constructief model dat een aantal begrippen en technieken omvat die dienen om inzicht te verschaffen in hoe teams werken en hoe hun effectiviteit vergroot kan worden. Bovenal reikt het een taal aan, waarin over de interactie tussen personen gecommuniceerd kan worden. Uitgangspunten is dat de leden van een team, naast hun professionele en organisatorische rol, ook altijd een karakterrol of 'teamrol' inbrengen: de kenmerkende manier waarop zij hun persoonlijke eigenschappen inzetten en deze in de interactie met anderen productief maken.De theorie is gebaseerd op drie samenhangende principes:

Leden van een team vervullen drie verschillende rollen: een functionele of vakinhoudelijke rol, waaruit hun technische of professionele bekwaamheid blijkt; een hiërarchische rol, afhankelijk van hun plek in de organisatie en een 'teamrol', dat wil zeggen de karakteristieke manier waarop ze hun persoonlijkheidstrekken inzetten en bruikbaar maken;

Ieder team heeft behoefte aan spreiding van, en evenwicht tussen, deze teamrollen. Zo vullen ze elkaar aan en kunnen ze elkaar versterken;

Ieder mens heeft twee à drie teamrollen die volstrekt natuurlijk bij hem of haar passen, terwijl een ander aantal teamrollen juist als heel onnatuurlijk ervaren wordt.

Belbin identificeerde negen van dergelijke rollen, die elk zijn opgebouwd uit een aantal samenhangende eigenschappen, overtuigingen en probleem- oplossingsstrategieën. De negen teamrollen zijn in beginsel complementair. Het Teamrol Model laat zien hoe deze verschillen benoemd, herkend en gehanteerd moeten worden. Ieder team heeft behoefte aan een zekere spreiding van, en evenwicht tussen deze teamrollen, wil het zijn doelen kunnen bereiken. En voor ieder team is het van belang dat de deelnemers een functie kunnen vervullen die zoveel mogelijk correspondeert met hun natuurlijke teamrol kwaliteit. Als men het uitgangspunt accepteert dat ieder persoon twee à drie rollen op een authentieke en effectieve manier kan invullen, ontstaat de ruimte en de mogelijkheid om in het anders zijn van de anderen de complementariteit te zoeken en te vinden. De mogelijkheid om tot een lonende samenwerking te komen waardoor het absorptie-vermogen van de organisatie wordt vergroot. De uitwerking van de verschillende relationele en persoonlijke kwaliteiten in een team kan positieve en negatieve effecten te weeg brengen. Ze werkt met name goed als de teamleden de mogelijkheden en beperkingen van de verschillende rollen goed begrijpen. Men weet dan van elkaars kwaliteiten te ‘plukken’ en de minder gunstige neveneffecten in te dammen. Het niet begrijpen van elkaars kwaliteiten en rol leidt tot ergernis. 'Daar heb je hem weer met die wilde plannen', of 'die moet altijd op alle slakken zout leggen.' Daarbij wordt dan niet begrepen dat van al die wilde plannen er wellicht eentje prima bruikbaar kan zijn en dat zonder zorgelijk analyserende en praktische teamleden er straks grote risico's gelopen gaan worden. Waak binnen teams voor verlamming door gebrek aan ideeën en verstopping door juist een overvloed er van. Laat behalve de drammers ook de stille teamleden hun zegje doen! Vanuit deze bewezen wetenschappelijke theorie hebben wij een dagtraining gemaakt waarbij u kennis maakt met de vele facetten van teamrolmanagement de mogelijk en onmogelijkheden.

Teamrolmanagement van Belbin in vogelvlucht

Teamrolmanagement is een praktisch en constructief model dat een aantal begrippen en technieken omvat die dienen om inzicht te verschaffen in hoe teams werken en hoe hun effectiviteit vergroot kan worden. Bovenal reikt het een taal aan, waarin over de interactie tussen personen gecommuniceerd kan worden. Uitgangspunten is dat de leden van een team, naast hun professionele en organisatorische rol, ook altijd een karakterrol of 'teamrol' inbrengen: de kenmerkende manier waarop zij hun persoonlijke eigenschappen inzetten en deze in de interactie met anderen productief maken.De theorie is gebaseerd op drie samenhangende principes:

Leden van een team vervullen drie verschillende rollen: een functionele of vakinhoudelijke rol, waaruit hun technische of professionele bekwaamheid blijkt; een hiërarchische rol, afhankelijk van hun plek in de organisatie en een 'teamrol', dat wil zeggen de karakteristieke manier waarop ze hun persoonlijkheidstrekken inzetten en bruikbaar maken;

Ieder team heeft behoefte aan spreiding van, en evenwicht tussen, deze teamrollen. Zo vullen ze elkaar aan en kunnen ze elkaar versterken;

Ieder mens heeft twee à drie teamrollen die volstrekt natuurlijk bij hem of haar passen, terwijl een ander aantal teamrollen juist als heel onnatuurlijk ervaren wordt.

Belbin identificeerde negen van dergelijke rollen, die elk zijn opgebouwd uit een aantal samenhangende eigenschappen, overtuigingen en probleem- oplossingsstrategieën. De negen teamrollen zijn in beginsel complementair. Het Teamrol Model laat zien hoe deze verschillen benoemd, herkend en gehanteerd moeten worden. Ieder team heeft behoefte aan een zekere spreiding van, en evenwicht tussen deze teamrollen, wil het zijn doelen kunnen bereiken. En voor ieder team is het van belang dat de deelnemers een functie kunnen vervullen die zoveel mogelijk correspondeert met hun natuurlijke teamrol kwaliteit. Als men het uitgangspunt accepteert dat ieder persoon twee à drie rollen op een authentieke en effectieve manier kan invullen, ontstaat de ruimte en de mogelijkheid om in het anders zijn van de anderen de complementariteit te zoeken en te vinden. De mogelijkheid om tot een lonende samenwerking te komen waardoor het absorptie-vermogen van de organisatie wordt vergroot. De uitwerking van de verschillende relationele en persoonlijke kwaliteiten in een team kan positieve en negatieve effecten te weeg brengen. Ze werkt met name goed als de teamleden de mogelijkheden en beperkingen van de verschillende rollen goed begrijpen. Men weet dan van elkaars kwaliteiten te ‘plukken’ en de minder gunstige neveneffecten in te dammen. Het niet begrijpen van elkaars kwaliteiten en rol leidt tot ergernis. 'Daar heb je hem weer met die wilde plannen', of 'die moet altijd op alle slakken zout leggen.' Daarbij wordt dan niet begrepen dat van al die wilde plannen er wellicht eentje prima bruikbaar kan zijn en dat zonder zorgelijk analyserende en praktische teamleden er straks grote risico's gelopen gaan worden. Waak binnen teams voor verlamming door gebrek aan ideeën en verstopping door juist een overvloed er van. Laat behalve de drammers ook de stille teamleden hun zegje doen! Vanuit deze bewezen wetenschappelijke theorie hebben wij een dagtraining gemaakt waarbij u kennis maakt met de vele facetten van teamrolmanagement de mogelijk en onmogelijkheden.

Wat is leiderschap?

    Wat zijn de belangrijkste aspecten van leiderschap?

    Wat is de praktijk van managementteams?

    Wat zijn de verscillen tussen managers en de leiders?

    Wat is leiderschap volgens Art of Creation?

Belangrijke aspecten van excellent leiderschap

Een excellente leider bevordert de loyaliteit van de medewerkers. Strakke organisatiestructuren zijn uit de tijd en leiders moeten over ‘zachte’ vaardigheden beschikken: die van coach, mentor en stimulator. Excellente leiders geven medewerkers het werkelijke gevoel van betekenis, formuleren een visie en stellen waarden vast die de organisatiecultuur bepalen. Deze visie wordt onderstreept met concrete doelstellingen en strategieën. Dit alles volgens de typeringen van een excellent leider volgens Kets de Vries[3]:

Je visie verwoorden: met enthousiasme en zelfvertrouwen spreken over wat je hoopt te doen en te bereiken.

De leider als ‘teddybeer’: empathie hebben en het vermogen om angsten van medewerk(st)ers te herkennen en in toom te houden.

Macht verwerven door macht te delen: de leider die de macht naar beneden brengt, zal daar op de lange termijn voordeel van hebben: medewerk(st)ers worden productiever en daardoor de leider van de organisatie machtiger.

Collega’s kiezen die je aanvullen: de leider die zijn eigen sterktes en zwaktes goed kent, verzamelt managers/medewerk(st)ers om zich heen die door hun sterke punten de zwakke punten van de leider compenseren.

Praktijk van managementteams

Bedrijven zijn meer gebaat bij een effectief managementteam dan bij een solistisch optredende power CEO, volgens sommige deskundigen. Maar in de praktijk verloopt de samenwerking[4] binnen de hogere managementteams uiterst moeizaam. Vier redenen waarom MT’s  vaak geen team zijn:

1)         Te groot
De meeste managementteams zijn te groot om snel en effectief besluiten te nemen. Vaak is zo'n managementteam een afspiegeling van de afdelingen of organisatieonderdelen in een bedrijf. Daardoor ontstaan al snel MT’s van zeven tot twaalf leden. Als iedereen dan ook nog zijn inbreng wil hebben: tel uit je spreektijd. Met uiteraard desastreuze gevolgen voor de kwaliteit en snelheid van de besluitvorming. Als er al eens een besluit wordt genomen, dan is het een afgezwakt compromis. Het managementteam is hierdoor eerder een rem dan een initiator. Er komen zelden ingrijpende maatregelen of strategische vernieuwingen uit voort.

2)         Eigen afdeling eerst
Teveel MT-leden zien zichzelf voornamelijk als formele vertegenwoordiger van hun eigen afdeling. Die opstelling wordt door hun 'achterban' ook verwacht. Daarmee komen individuele verantwoordelijkheid en het afdelingsbelang vaak boven de gezamenlijke verantwoordelijkheid te staan. Dat wordt nog eens versterkt doordat veel MT-leden de meeste tijd doorbrengen met en samenwerken met collega's van de eigen afdeling en de overige MT-leden verhoudingsgewijs veel minder zien. Het is dan verleidelijk om conflicten met afdelingsmedewerkers te vermijden en de harmonie binnen de eigen afdeling te bewaren.

3)         De eeuwigdurende opvolgingskwestie
De gemiddelde verblijfsduur van een directeur wordt alsmaar korter, zodat het vraagstuk van opvolging bijna altijd in mindere of meerdere mate permanent meespeelt. Het is in veel bedrijven een ongeschreven regel dat de opvolger van een algemeen voorzitter uit het managementteam zelf voortkomt, danwel dat goede prestaties en 'je onderscheiden' beloond worden met promotie naar een hogere positie. Door de uniekheid van de toppositie is er tevens sprake van een 'alles-of-niets' strijd: er kan er maar één winnen. Verliezende kandidaten zien dit vaak als gezichtsverlies en proberen vaak achteraf alsnog hun 'gelijk' te halen.

4)         Logistieke bottleneck
De meeste managementteams komen slechts één à twee keer per week bij elkaar om te vergaderen. In combinatie met een overladen agenda functioneren MT’s hiermee in feite vooral als een overlegorgaan. De stereotype oplossing voor een overladen agenda is de keuze voor een zogenaamde zakelijk no-nonsense vergaderstijl. Ruimte voor strategisch denken wordt vaak niet genomen, mede door de onevenwichtige rolverdeling van de MT-leden. Dit wreekt zich vaak in het uitblijven van strategische vernieuwingen: kansen laat men vaak wegglippen en serieuze bedreigingen worden te laat gepareerd.

Management en leiderschap

Citaat van Kets de Vries: “Kort geleden zei iemand bij wijze van grap dat het lezen van de huidige internationale literatuur over leiderschap en management is als het willen lezen van het telefoonboek van Parijs in het Chinees!”  Onbegonnen werk misschien, toch een poging:

- Een manager beheert, een leider innoveert.
- Een manager is een kopie, een leider is origineel.
- Een manager onderhoudt, een leider ontwikkelt.
- Een manager richt de aandacht op systeem en structuur,een leider richt zich op mensen.
- Een manager vermijdt risico’s, de leider neemt risico’s.
- Een manager vraagt gehoorzaamheid, een leider heeft volgelingen.
- Een manager vertrouwt op controle, een leider inspireert tot vertrouwen.
- Een manager let op de korte termijn, een leider richt zich op de lange termijn.
- Een manager vraagt 'hoe en wanneer'; een leider 'wat en waarom'?
- Een manager let op de bottom- line, een leider richt zich op de horizon.
- Een manager neemt de status quo als gegeven, een leider stelt de status quo op de proef.
- Een manager doet wat is opgedragen, een leider volgt zijn innerlijke stem.
- Een manager doet de dingen goed, een leider doet de goede dingen.

©   Definitie management: 

De kunde om beleid door anderen te laten omzetten in resultaat       

©   Definitie leiderschap:    

Vanuit visie gevoed door een innerlijke drang dingen gedaan krijgen voor en door andere mensen

Wat is leiderschap?

    Wat zijn de belangrijkste aspecten van leiderschap?

    Wat is de praktijk van managementteams?

    Wat zijn de verscillen tussen managers en de leiders?

    Wat is leiderschap volgens Art of Creation?

Belangrijke aspecten van excellent leiderschap

Een excellente leider bevordert de loyaliteit van de medewerkers. Strakke organisatiestructuren zijn uit de tijd en leiders moeten over ‘zachte’ vaardigheden beschikken: die van coach, mentor en stimulator. Excellente leiders geven medewerkers het werkelijke gevoel van betekenis, formuleren een visie en stellen waarden vast die de organisatiecultuur bepalen. Deze visie wordt onderstreept met concrete doelstellingen en strategieën. Dit alles volgens de typeringen van een excellent leider volgens Kets de Vries[3]:

Je visie verwoorden: met enthousiasme en zelfvertrouwen spreken over wat je hoopt te doen en te bereiken.

De leider als ‘teddybeer’: empathie hebben en het vermogen om angsten van medewerk(st)ers te herkennen en in toom te houden.

Macht verwerven door macht te delen: de leider die de macht naar beneden brengt, zal daar op de lange termijn voordeel van hebben: medewerk(st)ers worden productiever en daardoor de leider van de organisatie machtiger.

Collega’s kiezen die je aanvullen: de leider die zijn eigen sterktes en zwaktes goed kent, verzamelt managers/medewerk(st)ers om zich heen die door hun sterke punten de zwakke punten van de leider compenseren.

Praktijk van managementteams

Bedrijven zijn meer gebaat bij een effectief managementteam dan bij een solistisch optredende power CEO, volgens sommige deskundigen. Maar in de praktijk verloopt de samenwerking[4] binnen de hogere managementteams uiterst moeizaam. Vier redenen waarom MT’s  vaak geen team zijn:

1)         Te groot
De meeste managementteams zijn te groot om snel en effectief besluiten te nemen. Vaak is zo'n managementteam een afspiegeling van de afdelingen of organisatieonderdelen in een bedrijf. Daardoor ontstaan al snel MT’s van zeven tot twaalf leden. Als iedereen dan ook nog zijn inbreng wil hebben: tel uit je spreektijd. Met uiteraard desastreuze gevolgen voor de kwaliteit en snelheid van de besluitvorming. Als er al eens een besluit wordt genomen, dan is het een afgezwakt compromis. Het managementteam is hierdoor eerder een rem dan een initiator. Er komen zelden ingrijpende maatregelen of strategische vernieuwingen uit voort.

2)         Eigen afdeling eerst
Teveel MT-leden zien zichzelf voornamelijk als formele vertegenwoordiger van hun eigen afdeling. Die opstelling wordt door hun 'achterban' ook verwacht. Daarmee komen individuele verantwoordelijkheid en het afdelingsbelang vaak boven de gezamenlijke verantwoordelijkheid te staan. Dat wordt nog eens versterkt doordat veel MT-leden de meeste tijd doorbrengen met en samenwerken met collega's van de eigen afdeling en de overige MT-leden verhoudingsgewijs veel minder zien. Het is dan verleidelijk om conflicten met afdelingsmedewerkers te vermijden en de harmonie binnen de eigen afdeling te bewaren.

3)         De eeuwigdurende opvolgingskwestie
De gemiddelde verblijfsduur van een directeur wordt alsmaar korter, zodat het vraagstuk van opvolging bijna altijd in mindere of meerdere mate permanent meespeelt. Het is in veel bedrijven een ongeschreven regel dat de opvolger van een algemeen voorzitter uit het managementteam zelf voortkomt, danwel dat goede prestaties en 'je onderscheiden' beloond worden met promotie naar een hogere positie. Door de uniekheid van de toppositie is er tevens sprake van een 'alles-of-niets' strijd: er kan er maar één winnen. Verliezende kandidaten zien dit vaak als gezichtsverlies en proberen vaak achteraf alsnog hun 'gelijk' te halen.

4)         Logistieke bottleneck
De meeste managementteams komen slechts één à twee keer per week bij elkaar om te vergaderen. In combinatie met een overladen agenda functioneren MT’s hiermee in feite vooral als een overlegorgaan. De stereotype oplossing voor een overladen agenda is de keuze voor een zogenaamde zakelijk no-nonsense vergaderstijl. Ruimte voor strategisch denken wordt vaak niet genomen, mede door de onevenwichtige rolverdeling van de MT-leden. Dit wreekt zich vaak in het uitblijven van strategische vernieuwingen: kansen laat men vaak wegglippen en serieuze bedreigingen worden te laat gepareerd.

Management en leiderschap

Citaat van Kets de Vries: “Kort geleden zei iemand bij wijze van grap dat het lezen van de huidige internationale literatuur over leiderschap en management is als het willen lezen van het telefoonboek van Parijs in het Chinees!”  Onbegonnen werk misschien, toch een poging:

- Een manager beheert, een leider innoveert.
- Een manager is een kopie, een leider is origineel.
- Een manager onderhoudt, een leider ontwikkelt.
- Een manager richt de aandacht op systeem en structuur,een leider richt zich op mensen.
- Een manager vermijdt risico’s, de leider neemt risico’s.
- Een manager vraagt gehoorzaamheid, een leider heeft volgelingen.
- Een manager vertrouwt op controle, een leider inspireert tot vertrouwen.
- Een manager let op de korte termijn, een leider richt zich op de lange termijn.
- Een manager vraagt 'hoe en wanneer'; een leider 'wat en waarom'?
- Een manager let op de bottom- line, een leider richt zich op de horizon.
- Een manager neemt de status quo als gegeven, een leider stelt de status quo op de proef.
- Een manager doet wat is opgedragen, een leider volgt zijn innerlijke stem.
- Een manager doet de dingen goed, een leider doet de goede dingen.

©   Definitie management: 

De kunde om beleid door anderen te laten omzetten in resultaat       

©   Definitie leiderschap:    

Vanuit visie gevoed door een innerlijke drang dingen gedaan krijgen voor en door andere mensen

Wat is leiderschap?

    Wat zijn de belangrijkste aspecten van leiderschap?

    Wat is de praktijk van managementteams?

    Wat zijn de verscillen tussen managers en de leiders?

    Wat is leiderschap volgens Art of Creation?

Belangrijke aspecten van excellent leiderschap

Een excellente leider bevordert de loyaliteit van de medewerkers. Strakke organisatiestructuren zijn uit de tijd en leiders moeten over ‘zachte’ vaardigheden beschikken: die van coach, mentor en stimulator. Excellente leiders geven medewerkers het werkelijke gevoel van betekenis, formuleren een visie en stellen waarden vast die de organisatiecultuur bepalen. Deze visie wordt onderstreept met concrete doelstellingen en strategieën. Dit alles volgens de typeringen van een excellent leider volgens Kets de Vries[3]:

Je visie verwoorden: met enthousiasme en zelfvertrouwen spreken over wat je hoopt te doen en te bereiken.

De leider als ‘teddybeer’: empathie hebben en het vermogen om angsten van medewerk(st)ers te herkennen en in toom te houden.

Macht verwerven door macht te delen: de leider die de macht naar beneden brengt, zal daar op de lange termijn voordeel van hebben: medewerk(st)ers worden productiever en daardoor de leider van de organisatie machtiger.

Collega’s kiezen die je aanvullen: de leider die zijn eigen sterktes en zwaktes goed kent, verzamelt managers/medewerk(st)ers om zich heen die door hun sterke punten de zwakke punten van de leider compenseren.

Praktijk van managementteams

Bedrijven zijn meer gebaat bij een effectief managementteam dan bij een solistisch optredende power CEO, volgens sommige deskundigen. Maar in de praktijk verloopt de samenwerking[4] binnen de hogere managementteams uiterst moeizaam. Vier redenen waarom MT’s  vaak geen team zijn:

1)         Te groot
De meeste managementteams zijn te groot om snel en effectief besluiten te nemen. Vaak is zo'n managementteam een afspiegeling van de afdelingen of organisatieonderdelen in een bedrijf. Daardoor ontstaan al snel MT’s van zeven tot twaalf leden. Als iedereen dan ook nog zijn inbreng wil hebben: tel uit je spreektijd. Met uiteraard desastreuze gevolgen voor de kwaliteit en snelheid van de besluitvorming. Als er al eens een besluit wordt genomen, dan is het een afgezwakt compromis. Het managementteam is hierdoor eerder een rem dan een initiator. Er komen zelden ingrijpende maatregelen of strategische vernieuwingen uit voort.

2)         Eigen afdeling eerst
Teveel MT-leden zien zichzelf voornamelijk als formele vertegenwoordiger van hun eigen afdeling. Die opstelling wordt door hun 'achterban' ook verwacht. Daarmee komen individuele verantwoordelijkheid en het afdelingsbelang vaak boven de gezamenlijke verantwoordelijkheid te staan. Dat wordt nog eens versterkt doordat veel MT-leden de meeste tijd doorbrengen met en samenwerken met collega's van de eigen afdeling en de overige MT-leden verhoudingsgewijs veel minder zien. Het is dan verleidelijk om conflicten met afdelingsmedewerkers te vermijden en de harmonie binnen de eigen afdeling te bewaren.

3)         De eeuwigdurende opvolgingskwestie
De gemiddelde verblijfsduur van een directeur wordt alsmaar korter, zodat het vraagstuk van opvolging bijna altijd in mindere of meerdere mate permanent meespeelt. Het is in veel bedrijven een ongeschreven regel dat de opvolger van een algemeen voorzitter uit het managementteam zelf voortkomt, danwel dat goede prestaties en 'je onderscheiden' beloond worden met promotie naar een hogere positie. Door de uniekheid van de toppositie is er tevens sprake van een 'alles-of-niets' strijd: er kan er maar één winnen. Verliezende kandidaten zien dit vaak als gezichtsverlies en proberen vaak achteraf alsnog hun 'gelijk' te halen.

4)         Logistieke bottleneck
De meeste managementteams komen slechts één à twee keer per week bij elkaar om te vergaderen. In combinatie met een overladen agenda functioneren MT’s hiermee in feite vooral als een overlegorgaan. De stereotype oplossing voor een overladen agenda is de keuze voor een zogenaamde zakelijk no-nonsense vergaderstijl. Ruimte voor strategisch denken wordt vaak niet genomen, mede door de onevenwichtige rolverdeling van de MT-leden. Dit wreekt zich vaak in het uitblijven van strategische vernieuwingen: kansen laat men vaak wegglippen en serieuze bedreigingen worden te laat gepareerd.

Management en leiderschap

Citaat van Kets de Vries: “Kort geleden zei iemand bij wijze van grap dat het lezen van de huidige internationale literatuur over leiderschap en management is als het willen lezen van het telefoonboek van Parijs in het Chinees!”  Onbegonnen werk misschien, toch een poging:

- Een manager beheert, een leider innoveert.
- Een manager is een kopie, een leider is origineel.
- Een manager onderhoudt, een leider ontwikkelt.
- Een manager richt de aandacht op systeem en structuur,een leider richt zich op mensen.
- Een manager vermijdt risico’s, de leider neemt risico’s.
- Een manager vraagt gehoorzaamheid, een leider heeft volgelingen.
- Een manager vertrouwt op controle, een leider inspireert tot vertrouwen.
- Een manager let op de korte termijn, een leider richt zich op de lange termijn.
- Een manager vraagt 'hoe en wanneer'; een leider 'wat en waarom'?
- Een manager let op de bottom- line, een leider richt zich op de horizon.
- Een manager neemt de status quo als gegeven, een leider stelt de status quo op de proef.
- Een manager doet wat is opgedragen, een leider volgt zijn innerlijke stem.
- Een manager doet de dingen goed, een leider doet de goede dingen.

©   Definitie management: 

De kunde om beleid door anderen te laten omzetten in resultaat       

©   Definitie leiderschap:    

Vanuit visie gevoed door een innerlijke drang dingen gedaan krijgen voor en door andere mensen

Wat is leiderschap?

    Wat zijn de belangrijkste aspecten van leiderschap?

    Wat is de praktijk van managementteams?

    Wat zijn de verscillen tussen managers en de leiders?

    Wat is leiderschap volgens Art of Creation?

Belangrijke aspecten van excellent leiderschap

Een excellente leider bevordert de loyaliteit van de medewerkers. Strakke organisatiestructuren zijn uit de tijd en leiders moeten over ‘zachte’ vaardigheden beschikken: die van coach, mentor en stimulator. Excellente leiders geven medewerkers het werkelijke gevoel van betekenis, formuleren een visie en stellen waarden vast die de organisatiecultuur bepalen. Deze visie wordt onderstreept met concrete doelstellingen en strategieën. Dit alles volgens de typeringen van een excellent leider volgens Kets de Vries[3]:

Je visie verwoorden: met enthousiasme en zelfvertrouwen spreken over wat je hoopt te doen en te bereiken.

De leider als ‘teddybeer’: empathie hebben en het vermogen om angsten van medewerk(st)ers te herkennen en in toom te houden.

Macht verwerven door macht te delen: de leider die de macht naar beneden brengt, zal daar op de lange termijn voordeel van hebben: medewerk(st)ers worden productiever en daardoor de leider van de organisatie machtiger.

Collega’s kiezen die je aanvullen: de leider die zijn eigen sterktes en zwaktes goed kent, verzamelt managers/medewerk(st)ers om zich heen die door hun sterke punten de zwakke punten van de leider compenseren.

Praktijk van managementteams

Bedrijven zijn meer gebaat bij een effectief managementteam dan bij een solistisch optredende power CEO, volgens sommige deskundigen. Maar in de praktijk verloopt de samenwerking[4] binnen de hogere managementteams uiterst moeizaam. Vier redenen waarom MT’s  vaak geen team zijn:

1)         Te groot
De meeste managementteams zijn te groot om snel en effectief besluiten te nemen. Vaak is zo'n managementteam een afspiegeling van de afdelingen of organisatieonderdelen in een bedrijf. Daardoor ontstaan al snel MT’s van zeven tot twaalf leden. Als iedereen dan ook nog zijn inbreng wil hebben: tel uit je spreektijd. Met uiteraard desastreuze gevolgen voor de kwaliteit en snelheid van de besluitvorming. Als er al eens een besluit wordt genomen, dan is het een afgezwakt compromis. Het managementteam is hierdoor eerder een rem dan een initiator. Er komen zelden ingrijpende maatregelen of strategische vernieuwingen uit voort.

2)         Eigen afdeling eerst
Teveel MT-leden zien zichzelf voornamelijk als formele vertegenwoordiger van hun eigen afdeling. Die opstelling wordt door hun 'achterban' ook verwacht. Daarmee komen individuele verantwoordelijkheid en het afdelingsbelang vaak boven de gezamenlijke verantwoordelijkheid te staan. Dat wordt nog eens versterkt doordat veel MT-leden de meeste tijd doorbrengen met en samenwerken met collega's van de eigen afdeling en de overige MT-leden verhoudingsgewijs veel minder zien. Het is dan verleidelijk om conflicten met afdelingsmedewerkers te vermijden en de harmonie binnen de eigen afdeling te bewaren.

3)         De eeuwigdurende opvolgingskwestie
De gemiddelde verblijfsduur van een directeur wordt alsmaar korter, zodat het vraagstuk van opvolging bijna altijd in mindere of meerdere mate permanent meespeelt. Het is in veel bedrijven een ongeschreven regel dat de opvolger van een algemeen voorzitter uit het managementteam zelf voortkomt, danwel dat goede prestaties en 'je onderscheiden' beloond worden met promotie naar een hogere positie. Door de uniekheid van de toppositie is er tevens sprake van een 'alles-of-niets' strijd: er kan er maar één winnen. Verliezende kandidaten zien dit vaak als gezichtsverlies en proberen vaak achteraf alsnog hun 'gelijk' te halen.

4)         Logistieke bottleneck
De meeste managementteams komen slechts één à twee keer per week bij elkaar om te vergaderen. In combinatie met een overladen agenda functioneren MT’s hiermee in feite vooral als een overlegorgaan. De stereotype oplossing voor een overladen agenda is de keuze voor een zogenaamde zakelijk no-nonsense vergaderstijl. Ruimte voor strategisch denken wordt vaak niet genomen, mede door de onevenwichtige rolverdeling van de MT-leden. Dit wreekt zich vaak in het uitblijven van strategische vernieuwingen: kansen laat men vaak wegglippen en serieuze bedreigingen worden te laat gepareerd.

Management en leiderschap

Citaat van Kets de Vries: “Kort geleden zei iemand bij wijze van grap dat het lezen van de huidige internationale literatuur over leiderschap en management is als het willen lezen van het telefoonboek van Parijs in het Chinees!”  Onbegonnen werk misschien, toch een poging:

- Een manager beheert, een leider innoveert.
- Een manager is een kopie, een leider is origineel.
- Een manager onderhoudt, een leider ontwikkelt.
- Een manager richt de aandacht op systeem en structuur,een leider richt zich op mensen.
- Een manager vermijdt risico’s, de leider neemt risico’s.
- Een manager vraagt gehoorzaamheid, een leider heeft volgelingen.
- Een manager vertrouwt op controle, een leider inspireert tot vertrouwen.
- Een manager let op de korte termijn, een leider richt zich op de lange termijn.
- Een manager vraagt 'hoe en wanneer'; een leider 'wat en waarom'?
- Een manager let op de bottom- line, een leider richt zich op de horizon.
- Een manager neemt de status quo als gegeven, een leider stelt de status quo op de proef.
- Een manager doet wat is opgedragen, een leider volgt zijn innerlijke stem.
- Een manager doet de dingen goed, een leider doet de goede dingen.

©   Definitie management: 

De kunde om beleid door anderen te laten omzetten in resultaat       

©   Definitie leiderschap:    

Vanuit visie gevoed door een innerlijke drang dingen gedaan krijgen voor en door andere mensen

Wat is leiderschap?

    Wat zijn de belangrijkste aspecten van leiderschap?

    Wat is de praktijk van managementteams?

    Wat zijn de verscillen tussen managers en de leiders?

    Wat is leiderschap volgens Art of Creation?

Belangrijke aspecten van excellent leiderschap

Een excellente leider bevordert de loyaliteit van de medewerkers. Strakke organisatiestructuren zijn uit de tijd en leiders moeten over ‘zachte’ vaardigheden beschikken: die van coach, mentor en stimulator. Excellente leiders geven medewerkers het werkelijke gevoel van betekenis, formuleren een visie en stellen waarden vast die de organisatiecultuur bepalen. Deze visie wordt onderstreept met concrete doelstellingen en strategieën. Dit alles volgens de typeringen van een excellent leider volgens Kets de Vries[3]:

Je visie verwoorden: met enthousiasme en zelfvertrouwen spreken over wat je hoopt te doen en te bereiken.

De leider als ‘teddybeer’: empathie hebben en het vermogen om angsten van medewerk(st)ers te herkennen en in toom te houden.

Macht verwerven door macht te delen: de leider die de macht naar beneden brengt, zal daar op de lange termijn voordeel van hebben: medewerk(st)ers worden productiever en daardoor de leider van de organisatie machtiger.

Collega’s kiezen die je aanvullen: de leider die zijn eigen sterktes en zwaktes goed kent, verzamelt managers/medewerk(st)ers om zich heen die door hun sterke punten de zwakke punten van de leider compenseren.

Praktijk van managementteams

Bedrijven zijn meer gebaat bij een effectief managementteam dan bij een solistisch optredende power CEO, volgens sommige deskundigen. Maar in de praktijk verloopt de samenwerking[4] binnen de hogere managementteams uiterst moeizaam. Vier redenen waarom MT’s  vaak geen team zijn:

1)         Te groot
De meeste managementteams zijn te groot om snel en effectief besluiten te nemen. Vaak is zo'n managementteam een afspiegeling van de afdelingen of organisatieonderdelen in een bedrijf. Daardoor ontstaan al snel MT’s van zeven tot twaalf leden. Als iedereen dan ook nog zijn inbreng wil hebben: tel uit je spreektijd. Met uiteraard desastreuze gevolgen voor de kwaliteit en snelheid van de besluitvorming. Als er al eens een besluit wordt genomen, dan is het een afgezwakt compromis. Het managementteam is hierdoor eerder een rem dan een initiator. Er komen zelden ingrijpende maatregelen of strategische vernieuwingen uit voort.

2)         Eigen afdeling eerst
Teveel MT-leden zien zichzelf voornamelijk als formele vertegenwoordiger van hun eigen afdeling. Die opstelling wordt door hun 'achterban' ook verwacht. Daarmee komen individuele verantwoordelijkheid en het afdelingsbelang vaak boven de gezamenlijke verantwoordelijkheid te staan. Dat wordt nog eens versterkt doordat veel MT-leden de meeste tijd doorbrengen met en samenwerken met collega's van de eigen afdeling en de overige MT-leden verhoudingsgewijs veel minder zien. Het is dan verleidelijk om conflicten met afdelingsmedewerkers te vermijden en de harmonie binnen de eigen afdeling te bewaren.

3)         De eeuwigdurende opvolgingskwestie
De gemiddelde verblijfsduur van een directeur wordt alsmaar korter, zodat het vraagstuk van opvolging bijna altijd in mindere of meerdere mate permanent meespeelt. Het is in veel bedrijven een ongeschreven regel dat de opvolger van een algemeen voorzitter uit het managementteam zelf voortkomt, danwel dat goede prestaties en 'je onderscheiden' beloond worden met promotie naar een hogere positie. Door de uniekheid van de toppositie is er tevens sprake van een 'alles-of-niets' strijd: er kan er maar één winnen. Verliezende kandidaten zien dit vaak als gezichtsverlies en proberen vaak achteraf alsnog hun 'gelijk' te halen.

4)         Logistieke bottleneck
De meeste managementteams komen slechts één à twee keer per week bij elkaar om te vergaderen. In combinatie met een overladen agenda functioneren MT’s hiermee in feite vooral als een overlegorgaan. De stereotype oplossing voor een overladen agenda is de keuze voor een zogenaamde zakelijk no-nonsense vergaderstijl. Ruimte voor strategisch denken wordt vaak niet genomen, mede door de onevenwichtige rolverdeling van de MT-leden. Dit wreekt zich vaak in het uitblijven van strategische vernieuwingen: kansen laat men vaak wegglippen en serieuze bedreigingen worden te laat gepareerd.

Management en leiderschap

Citaat van Kets de Vries: “Kort geleden zei iemand bij wijze van grap dat het lezen van de huidige internationale literatuur over leiderschap en management is als het willen lezen van het telefoonboek van Parijs in het Chinees!”  Onbegonnen werk misschien, toch een poging:

- Een manager beheert, een leider innoveert.
- Een manager is een kopie, een leider is origineel.
- Een manager onderhoudt, een leider ontwikkelt.
- Een manager richt de aandacht op systeem en structuur,een leider richt zich op mensen.
- Een manager vermijdt risico’s, de leider neemt risico’s.
- Een manager vraagt gehoorzaamheid, een leider heeft volgelingen.
- Een manager vertrouwt op controle, een leider inspireert tot vertrouwen.
- Een manager let op de korte termijn, een leider richt zich op de lange termijn.
- Een manager vraagt 'hoe en wanneer'; een leider 'wat en waarom'?
- Een manager let op de bottom- line, een leider richt zich op de horizon.
- Een manager neemt de status quo als gegeven, een leider stelt de status quo op de proef.
- Een manager doet wat is opgedragen, een leider volgt zijn innerlijke stem.
- Een manager doet de dingen goed, een leider doet de goede dingen.

©   Definitie management: 

De kunde om beleid door anderen te laten omzetten in resultaat       

©   Definitie leiderschap:    

Vanuit visie gevoed door een innerlijke drang dingen gedaan krijgen voor en door andere mensen

Wat is leiderschap?

    Wat zijn de belangrijkste aspecten van leiderschap?

    Wat is de praktijk van managementteams?

    Wat zijn de verscillen tussen managers en de leiders?

    Wat is leiderschap volgens Art of Creation?

Belangrijke aspecten van excellent leiderschap

Een excellente leider bevordert de loyaliteit van de medewerkers. Strakke organisatiestructuren zijn uit de tijd en leiders moeten over ‘zachte’ vaardigheden beschikken: die van coach, mentor en stimulator. Excellente leiders geven medewerkers het werkelijke gevoel van betekenis, formuleren een visie en stellen waarden vast die de organisatiecultuur bepalen. Deze visie wordt onderstreept met concrete doelstellingen en strategieën. Dit alles volgens de typeringen van een excellent leider volgens Kets de Vries[3]:

Je visie verwoorden: met enthousiasme en zelfvertrouwen spreken over wat je hoopt te doen en te bereiken.

De leider als ‘teddybeer’: empathie hebben en het vermogen om angsten van medewerk(st)ers te herkennen en in toom te houden.

Macht verwerven door macht te delen: de leider die de macht naar beneden brengt, zal daar op de lange termijn voordeel van hebben: medewerk(st)ers worden productiever en daardoor de leider van de organisatie machtiger.

Collega’s kiezen die je aanvullen: de leider die zijn eigen sterktes en zwaktes goed kent, verzamelt managers/medewerk(st)ers om zich heen die door hun sterke punten de zwakke punten van de leider compenseren.

Praktijk van managementteams

Bedrijven zijn meer gebaat bij een effectief managementteam dan bij een solistisch optredende power CEO, volgens sommige deskundigen. Maar in de praktijk verloopt de samenwerking[4] binnen de hogere managementteams uiterst moeizaam. Vier redenen waarom MT’s  vaak geen team zijn:

1)         Te groot
De meeste managementteams zijn te groot om snel en effectief besluiten te nemen. Vaak is zo'n managementteam een afspiegeling van de afdelingen of organisatieonderdelen in een bedrijf. Daardoor ontstaan al snel MT’s van zeven tot twaalf leden. Als iedereen dan ook nog zijn inbreng wil hebben: tel uit je spreektijd. Met uiteraard desastreuze gevolgen voor de kwaliteit en snelheid van de besluitvorming. Als er al eens een besluit wordt genomen, dan is het een afgezwakt compromis. Het managementteam is hierdoor eerder een rem dan een initiator. Er komen zelden ingrijpende maatregelen of strategische vernieuwingen uit voort.

2)         Eigen afdeling eerst
Teveel MT-leden zien zichzelf voornamelijk als formele vertegenwoordiger van hun eigen afdeling. Die opstelling wordt door hun 'achterban' ook verwacht. Daarmee komen individuele verantwoordelijkheid en het afdelingsbelang vaak boven de gezamenlijke verantwoordelijkheid te staan. Dat wordt nog eens versterkt doordat veel MT-leden de meeste tijd doorbrengen met en samenwerken met collega's van de eigen afdeling en de overige MT-leden verhoudingsgewijs veel minder zien. Het is dan verleidelijk om conflicten met afdelingsmedewerkers te vermijden en de harmonie binnen de eigen afdeling te bewaren.

3)         De eeuwigdurende opvolgingskwestie
De gemiddelde verblijfsduur van een directeur wordt alsmaar korter, zodat het vraagstuk van opvolging bijna altijd in mindere of meerdere mate permanent meespeelt. Het is in veel bedrijven een ongeschreven regel dat de opvolger van een algemeen voorzitter uit het managementteam zelf voortkomt, danwel dat goede prestaties en 'je onderscheiden' beloond worden met promotie naar een hogere positie. Door de uniekheid van de toppositie is er tevens sprake van een 'alles-of-niets' strijd: er kan er maar één winnen. Verliezende kandidaten zien dit vaak als gezichtsverlies en proberen vaak achteraf alsnog hun 'gelijk' te halen.

4)         Logistieke bottleneck
De meeste managementteams komen slechts één à twee keer per week bij elkaar om te vergaderen. In combinatie met een overladen agenda functioneren MT’s hiermee in feite vooral als een overlegorgaan. De stereotype oplossing voor een overladen agenda is de keuze voor een zogenaamde zakelijk no-nonsense vergaderstijl. Ruimte voor strategisch denken wordt vaak niet genomen, mede door de onevenwichtige rolverdeling van de MT-leden. Dit wreekt zich vaak in het uitblijven van strategische vernieuwingen: kansen laat men vaak wegglippen en serieuze bedreigingen worden te laat gepareerd.

Management en leiderschap

Citaat van Kets de Vries: “Kort geleden zei iemand bij wijze van grap dat het lezen van de huidige internationale literatuur over leiderschap en management is als het willen lezen van het telefoonboek van Parijs in het Chinees!”  Onbegonnen werk misschien, toch een poging:

- Een manager beheert, een leider innoveert.
- Een manager is een kopie, een leider is origineel.
- Een manager onderhoudt, een leider ontwikkelt.
- Een manager richt de aandacht op systeem en structuur,een leider richt zich op mensen.
- Een manager vermijdt risico’s, de leider neemt risico’s.
- Een manager vraagt gehoorzaamheid, een leider heeft volgelingen.
- Een manager vertrouwt op controle, een leider inspireert tot vertrouwen.
- Een manager let op de korte termijn, een leider richt zich op de lange termijn.
- Een manager vraagt 'hoe en wanneer'; een leider 'wat en waarom'?
- Een manager let op de bottom- line, een leider richt zich op de horizon.
- Een manager neemt de status quo als gegeven, een leider stelt de status quo op de proef.
- Een manager doet wat is opgedragen, een leider volgt zijn innerlijke stem.
- Een manager doet de dingen goed, een leider doet de goede dingen.

©   Definitie management: 

De kunde om beleid door anderen te laten omzetten in resultaat       

©   Definitie leiderschap:    

Vanuit visie gevoed door een innerlijke drang dingen gedaan krijgen voor en door andere mensen

nterim Management
Nagenoeg elke organisatie krijgt er vroeg of laat mee te maken: een roerige periode waarin de organisatie geconfronteerd wordt met grote veranderingen of anderszins ingrijpende omstandigheden. De organisatie staat voor een ingrijpend besluit zoals bijvoorbeeld een fusie. Of er is sprake van een herstructurering of sanering van organisatieonderdelen. Een cruciaal project komt maar niet uit de startblokken of dreigt te stranden. Of de organisatie is - door welke oorzaak dan ook – tijdelijk stuurloos. Dergelijke situaties hebben grote invloed op de medewerkers, in alle lagen van de organisatie. Onrust is één van de eerste gevolgen, met direct effect op de verschillende bedrijfsprocessen en op de resultaten. Het is dan ook zaak om snel tot een oplossing te komen. Een logische keuze is om een ervaren, doortastend en deskundig persoon aan te stellen met de capaciteiten om de organisatie door deze  periode heen te loodsen. En meer dan dat: de organisatie weer voldoende grond onder de voeten te geven om de toekomst zelfstandig aan te kunnen. Door het tijdelijk waarnemen of versterken van het management via interim management, ongeacht of het nu om veranderingen, crisisbeheersing of overbrugging gaat, maakt onrust plaats voor duidelijkheid voor management en medewerkers.

Interim Managers
Aan een interim manager moeten hoge eisen worden gesteld. Er hangt immers veel af van de capaciteiten van de man of vrouw die tijdelijk het roer in handen heeft. Naast kwaliteit, kennis en ervaring draait het daarbij ook om de persoonlijkheid en de communicatieve vaardigheden van de in te zetten man of vrouw. Van interim managers wordt niet alleen verwacht dat ze de beleidslijnen uitzetten, maar ook dat ze de organisatie draaiende houden en het nieuwe beleid implementeren. Inzicht én actie dus!nterim Management
Nagenoeg elke organisatie krijgt er vroeg of laat mee te maken: een roerige periode waarin de organisatie geconfronteerd wordt met grote veranderingen of anderszins ingrijpende omstandigheden. De organisatie staat voor een ingrijpend besluit zoals bijvoorbeeld een fusie. Of er is sprake van een herstructurering of sanering van organisatieonderdelen. Een cruciaal project komt maar niet uit de startblokken of dreigt te stranden. Of de organisatie is - door welke oorzaak dan ook – tijdelijk stuurloos. Dergelijke situaties hebben grote invloed op de medewerkers, in alle lagen van de organisatie. Onrust is één van de eerste gevolgen, met direct effect op de verschillende bedrijfsprocessen en op de resultaten. Het is dan ook zaak om snel tot een oplossing te komen. Een logische keuze is om een ervaren, doortastend en deskundig persoon aan te stellen met de capaciteiten om de organisatie door deze  periode heen te loodsen. En meer dan dat: de organisatie weer voldoende grond onder de voeten te geven om de toekomst zelfstandig aan te kunnen. Door het tijdelijk waarnemen of versterken van het management via interim management, ongeacht of het nu om veranderingen, crisisbeheersing of overbrugging gaat, maakt onrust plaats voor duidelijkheid voor management en medewerkers.

Interim Managers
Aan een interim manager moeten hoge eisen worden gesteld. Er hangt immers veel af van de capaciteiten van de man of vrouw die tijdelijk het roer in handen heeft. Naast kwaliteit, kennis en ervaring draait het daarbij ook om de persoonlijkheid en de communicatieve vaardigheden van de in te zetten man of vrouw. Van interim managers wordt niet alleen verwacht dat ze de beleidslijnen uitzetten, maar ook dat ze de organisatie draaiende houden en het nieuwe beleid implementeren. Inzicht én actie dus!nterim Management
Nagenoeg elke organisatie krijgt er vroeg of laat mee te maken: een roerige periode waarin de organisatie geconfronteerd wordt met grote veranderingen of anderszins ingrijpende omstandigheden. De organisatie staat voor een ingrijpend besluit zoals bijvoorbeeld een fusie. Of er is sprake van een herstructurering of sanering van organisatieonderdelen. Een cruciaal project komt maar niet uit de startblokken of dreigt te stranden. Of de organisatie is - door welke oorzaak dan ook – tijdelijk stuurloos. Dergelijke situaties hebben grote invloed op de medewerkers, in alle lagen van de organisatie. Onrust is één van de eerste gevolgen, met direct effect op de verschillende bedrijfsprocessen en op de resultaten. Het is dan ook zaak om snel tot een oplossing te komen. Een logische keuze is om een ervaren, doortastend en deskundig persoon aan te stellen met de capaciteiten om de organisatie door deze  periode heen te loodsen. En meer dan dat: de organisatie weer voldoende grond onder de voeten te geven om de toekomst zelfstandig aan te kunnen. Door het tijdelijk waarnemen of versterken van het management via interim management, ongeacht of het nu om veranderingen, crisisbeheersing of overbrugging gaat, maakt onrust plaats voor duidelijkheid voor management en medewerkers.

Interim Managers
Aan een interim manager moeten hoge eisen worden gesteld. Er hangt immers veel af van de capaciteiten van de man of vrouw die tijdelijk het roer in handen heeft. Naast kwaliteit, kennis en ervaring draait het daarbij ook om de persoonlijkheid en de communicatieve vaardigheden van de in te zetten man of vrouw. Van interim managers wordt niet alleen verwacht dat ze de beleidslijnen uitzetten, maar ook dat ze de organisatie draaiende houden en het nieuwe beleid implementeren. Inzicht én actie dus!nterim Management
Nagenoeg elke organisatie krijgt er vroeg of laat mee te maken: een roerige periode waarin de organisatie geconfronteerd wordt met grote veranderingen of anderszins ingrijpende omstandigheden. De organisatie staat voor een ingrijpend besluit zoals bijvoorbeeld een fusie. Of er is sprake van een herstructurering of sanering van organisatieonderdelen. Een cruciaal project komt maar niet uit de startblokken of dreigt te stranden. Of de organisatie is - door welke oorzaak dan ook – tijdelijk stuurloos. Dergelijke situaties hebben grote invloed op de medewerkers, in alle lagen van de organisatie. Onrust is één van de eerste gevolgen, met direct effect op de verschillende bedrijfsprocessen en op de resultaten. Het is dan ook zaak om snel tot een oplossing te komen. Een logische keuze is om een ervaren, doortastend en deskundig persoon aan te stellen met de capaciteiten om de organisatie door deze  periode heen te loodsen. En meer dan dat: de organisatie weer voldoende grond onder de voeten te geven om de toekomst zelfstandig aan te kunnen. Door het tijdelijk waarnemen of versterken van het management via interim management, ongeacht of het nu om veranderingen, crisisbeheersing of overbrugging gaat, maakt onrust plaats voor duidelijkheid voor management en medewerkers.

Interim Managers
Aan een interim manager moeten hoge eisen worden gesteld. Er hangt immers veel af van de capaciteiten van de man of vrouw die tijdelijk het roer in handen heeft. Naast kwaliteit, kennis en ervaring draait het daarbij ook om de persoonlijkheid en de communicatieve vaardigheden van de in te zetten man of vrouw. Van interim managers wordt niet alleen verwacht dat ze de beleidslijnen uitzetten, maar ook dat ze de organisatie draaiende houden en het nieuwe beleid implementeren. Inzicht én actie dus!

isie, missie en strategievorming, Art of Creation heeft haar eigen beeld over visie, missie en strategie en het proces.

De visie beschrijft de droom van de organisatie, de gewenste, gedeelde en haalbaar geachte toekomstige situatie waar we naar verlangen. De missie is de verwoording van waar de organisatie voor staat en waarom alsmede kernwaarden waar de organisatie door de jaren heen voor staat. Visie en missie moeten toekomstgericht, levendig, inspirerend  en op een abstract niveau geformuleerd worden. Strategie beschrijft de weg waarlangs de droom gerealiseerd wordt. De weg kan van tevoren uitgestippeld worden. Ook kan op iedere kruising van de weg opnieuw de route bepaald worden. Visie, missie en strategie kunnen op meerdere manieren ontwikkeld worden. Organisaties moeten zelf een keuze maken welke manier zij hanteren. De keuze moet passen bij het vraagstuk en de organisatie. Het ontwikkelen van visie, missie, en strategie vindt op interactieve wijze met belanghebbenden plaats. Gedragenheid door betrokkenheid, zonder 'Poolse landdagen'. Het bouwen van visionaire organisaties vereist 1% visie en 99% alignment. Ingrediënten voor het ontwikkelen van visie, missie, en strategie zijn feiten, gevoelens, interne en externe ontwikkelingen, dromen, ontdekkingen, idealen en creativiteit.

Het proces bestaat uit de volgende fasen

Dromen                                  (alles mag, leren loslaten)

Spiegelen                               (confronteren, leren kijken)       

Denken                                  (Weten en kiezen, leren integreren)

Doen                                      (Accelereren en zwoegen, leren sturen)

Verwonderen                         (Zegeningen tellen en doorgaan, leren waarderen)

 Eindproduct per fase

Dromen                                  Notitie: missie en visie en (Kern)-waarden

Spiegelen                               Diagnoserapport

Denken                                  Strategisch-(verandering)splan

Doen                                      Activiteitenplan & voortgangsrapportage

Verwonderen                         Evaluatierapportage

isie, missie en strategievorming, Art of Creation heeft haar eigen beeld over visie, missie en strategie en het proces.

De visie beschrijft de droom van de organisatie, de gewenste, gedeelde en haalbaar geachte toekomstige situatie waar we naar verlangen. De missie is de verwoording van waar de organisatie voor staat en waarom alsmede kernwaarden waar de organisatie door de jaren heen voor staat. Visie en missie moeten toekomstgericht, levendig, inspirerend  en op een abstract niveau geformuleerd worden. Strategie beschrijft de weg waarlangs de droom gerealiseerd wordt. De weg kan van tevoren uitgestippeld worden. Ook kan op iedere kruising van de weg opnieuw de route bepaald worden. Visie, missie en strategie kunnen op meerdere manieren ontwikkeld worden. Organisaties moeten zelf een keuze maken welke manier zij hanteren. De keuze moet passen bij het vraagstuk en de organisatie. Het ontwikkelen van visie, missie, en strategie vindt op interactieve wijze met belanghebbenden plaats. Gedragenheid door betrokkenheid, zonder 'Poolse landdagen'. Het bouwen van visionaire organisaties vereist 1% visie en 99% alignment. Ingrediënten voor het ontwikkelen van visie, missie, en strategie zijn feiten, gevoelens, interne en externe ontwikkelingen, dromen, ontdekkingen, idealen en creativiteit.

Het proces bestaat uit de volgende fasen

Dromen                                  (alles mag, leren loslaten)

Spiegelen                               (confronteren, leren kijken)       

Denken                                  (Weten en kiezen, leren integreren)

Doen                                      (Accelereren en zwoegen, leren sturen)

Verwonderen                         (Zegeningen tellen en doorgaan, leren waarderen)

 Eindproduct per fase

Dromen                                  Notitie: missie en visie en (Kern)-waarden

Spiegelen                               Diagnoserapport

Denken                                  Strategisch-(verandering)splan

Doen                                      Activiteitenplan & voortgangsrapportage

Verwonderen                         Evaluatierapportage

isie, missie en strategievorming, Art of Creation heeft haar eigen beeld over visie, missie en strategie en het proces.

De visie beschrijft de droom van de organisatie, de gewenste, gedeelde en haalbaar geachte toekomstige situatie waar we naar verlangen. De missie is de verwoording van waar de organisatie voor staat en waarom alsmede kernwaarden waar de organisatie door de jaren heen voor staat. Visie en missie moeten toekomstgericht, levendig, inspirerend  en op een abstract niveau geformuleerd worden. Strategie beschrijft de weg waarlangs de droom gerealiseerd wordt. De weg kan van tevoren uitgestippeld worden. Ook kan op iedere kruising van de weg opnieuw de route bepaald worden. Visie, missie en strategie kunnen op meerdere manieren ontwikkeld worden. Organisaties moeten zelf een keuze maken welke manier zij hanteren. De keuze moet passen bij het vraagstuk en de organisatie. Het ontwikkelen van visie, missie, en strategie vindt op interactieve wijze met belanghebbenden plaats. Gedragenheid door betrokkenheid, zonder 'Poolse landdagen'. Het bouwen van visionaire organisaties vereist 1% visie en 99% alignment. Ingrediënten voor het ontwikkelen van visie, missie, en strategie zijn feiten, gevoelens, interne en externe ontwikkelingen, dromen, ontdekkingen, idealen en creativiteit.

Het proces bestaat uit de volgende fasen

Dromen                                  (alles mag, leren loslaten)

Spiegelen                               (confronteren, leren kijken)       

Denken                                  (Weten en kiezen, leren integreren)

Doen                                      (Accelereren en zwoegen, leren sturen)

Verwonderen                         (Zegeningen tellen en doorgaan, leren waarderen)

 Eindproduct per fase

Dromen                                  Notitie: missie en visie en (Kern)-waarden

Spiegelen                               Diagnoserapport

Denken                                  Strategisch-(verandering)splan

Doen                                      Activiteitenplan & voortgangsrapportage

Verwonderen                         Evaluatierapportage

isie, missie en strategievorming, Art of Creation heeft haar eigen beeld over visie, missie en strategie en het proces.

De visie beschrijft de droom van de organisatie, de gewenste, gedeelde en haalbaar geachte toekomstige situatie waar we naar verlangen. De missie is de verwoording van waar de organisatie voor staat en waarom alsmede kernwaarden waar de organisatie door de jaren heen voor staat. Visie en missie moeten toekomstgericht, levendig, inspirerend  en op een abstract niveau geformuleerd worden. Strategie beschrijft de weg waarlangs de droom gerealiseerd wordt. De weg kan van tevoren uitgestippeld worden. Ook kan op iedere kruising van de weg opnieuw de route bepaald worden. Visie, missie en strategie kunnen op meerdere manieren ontwikkeld worden. Organisaties moeten zelf een keuze maken welke manier zij hanteren. De keuze moet passen bij het vraagstuk en de organisatie. Het ontwikkelen van visie, missie, en strategie vindt op interactieve wijze met belanghebbenden plaats. Gedragenheid door betrokkenheid, zonder 'Poolse landdagen'. Het bouwen van visionaire organisaties vereist 1% visie en 99% alignment. Ingrediënten voor het ontwikkelen van visie, missie, en strategie zijn feiten, gevoelens, interne en externe ontwikkelingen, dromen, ontdekkingen, idealen en creativiteit.

Het proces bestaat uit de volgende fasen

Dromen                                  (alles mag, leren loslaten)

Spiegelen                               (confronteren, leren kijken)       

Denken                                  (Weten en kiezen, leren integreren)

Doen                                      (Accelereren en zwoegen, leren sturen)

Verwonderen                         (Zegeningen tellen en doorgaan, leren waarderen)

 Eindproduct per fase

Dromen                                  Notitie: missie en visie en (Kern)-waarden

Spiegelen                               Diagnoserapport

Denken                                  Strategisch-(verandering)splan

Doen                                      Activiteitenplan & voortgangsrapportage

Verwonderen                         Evaluatierapportage

isie, missie en strategievorming, Art of Creation heeft haar eigen beeld over visie, missie en strategie en het proces.

De visie beschrijft de droom van de organisatie, de gewenste, gedeelde en haalbaar geachte toekomstige situatie waar we naar verlangen. De missie is de verwoording van waar de organisatie voor staat en waarom alsmede kernwaarden waar de organisatie door de jaren heen voor staat. Visie en missie moeten toekomstgericht, levendig, inspirerend  en op een abstract niveau geformuleerd worden. Strategie beschrijft de weg waarlangs de droom gerealiseerd wordt. De weg kan van tevoren uitgestippeld worden. Ook kan op iedere kruising van de weg opnieuw de route bepaald worden. Visie, missie en strategie kunnen op meerdere manieren ontwikkeld worden. Organisaties moeten zelf een keuze maken welke manier zij hanteren. De keuze moet passen bij het vraagstuk en de organisatie. Het ontwikkelen van visie, missie, en strategie vindt op interactieve wijze met belanghebbenden plaats. Gedragenheid door betrokkenheid, zonder 'Poolse landdagen'. Het bouwen van visionaire organisaties vereist 1% visie en 99% alignment. Ingrediënten voor het ontwikkelen van visie, missie, en strategie zijn feiten, gevoelens, interne en externe ontwikkelingen, dromen, ontdekkingen, idealen en creativiteit.

Het proces bestaat uit de volgende fasen

Dromen                                  (alles mag, leren loslaten)

Spiegelen                               (confronteren, leren kijken)       

Denken                                  (Weten en kiezen, leren integreren)

Doen                                      (Accelereren en zwoegen, leren sturen)

Verwonderen                         (Zegeningen tellen en doorgaan, leren waarderen)

 Eindproduct per fase

Dromen                                  Notitie: missie en visie en (Kern)-waarden

Spiegelen                               Diagnoserapport

Denken                                  Strategisch-(verandering)splan

Doen                                      Activiteitenplan & voortgangsrapportage

Verwonderen                         Evaluatierapportage

isie, missie en strategievorming, Art of Creation heeft haar eigen beeld over visie, missie en strategie en het proces.

De visie beschrijft de droom van de organisatie, de gewenste, gedeelde en haalbaar geachte toekomstige situatie waar we naar verlangen. De missie is de verwoording van waar de organisatie voor staat en waarom alsmede kernwaarden waar de organisatie door de jaren heen voor staat. Visie en missie moeten toekomstgericht, levendig, inspirerend  en op een abstract niveau geformuleerd worden. Strategie beschrijft de weg waarlangs de droom gerealiseerd wordt. De weg kan van tevoren uitgestippeld worden. Ook kan op iedere kruising van de weg opnieuw de route bepaald worden. Visie, missie en strategie kunnen op meerdere manieren ontwikkeld worden. Organisaties moeten zelf een keuze maken welke manier zij hanteren. De keuze moet passen bij het vraagstuk en de organisatie. Het ontwikkelen van visie, missie, en strategie vindt op interactieve wijze met belanghebbenden plaats. Gedragenheid door betrokkenheid, zonder 'Poolse landdagen'. Het bouwen van visionaire organisaties vereist 1% visie en 99% alignment. Ingrediënten voor het ontwikkelen van visie, missie, en strategie zijn feiten, gevoelens, interne en externe ontwikkelingen, dromen, ontdekkingen, idealen en creativiteit.

Het proces bestaat uit de volgende fasen

Dromen                                  (alles mag, leren loslaten)

Spiegelen                               (confronteren, leren kijken)       

Denken                                  (Weten en kiezen, leren integreren)

Doen                                      (Accelereren en zwoegen, leren sturen)

Verwonderen                         (Zegeningen tellen en doorgaan, leren waarderen)

 Eindproduct per fase

Dromen                                  Notitie: missie en visie en (Kern)-waarden

Spiegelen                               Diagnoserapport

Denken                                  Strategisch-(verandering)splan

Doen                                      Activiteitenplan & voortgangsrapportage

Verwonderen                         Evaluatierapportage

isie, missie en strategievorming, Art of Creation heeft haar eigen beeld over visie, missie en strategie en het proces.

De visie beschrijft de droom van de organisatie, de gewenste, gedeelde en haalbaar geachte toekomstige situatie waar we naar verlangen. De missie is de verwoording van waar de organisatie voor staat en waarom alsmede kernwaarden waar de organisatie door de jaren heen voor staat. Visie en missie moeten toekomstgericht, levendig, inspirerend  en op een abstract niveau geformuleerd worden. Strategie beschrijft de weg waarlangs de droom gerealiseerd wordt. De weg kan van tevoren uitgestippeld worden. Ook kan op iedere kruising van de weg opnieuw de route bepaald worden. Visie, missie en strategie kunnen op meerdere manieren ontwikkeld worden. Organisaties moeten zelf een keuze maken welke manier zij hanteren. De keuze moet passen bij het vraagstuk en de organisatie. Het ontwikkelen van visie, missie, en strategie vindt op interactieve wijze met belanghebbenden plaats. Gedragenheid door betrokkenheid, zonder 'Poolse landdagen'. Het bouwen van visionaire organisaties vereist 1% visie en 99% alignment. Ingrediënten voor het ontwikkelen van visie, missie, en strategie zijn feiten, gevoelens, interne en externe ontwikkelingen, dromen, ontdekkingen, idealen en creativiteit.

Het proces bestaat uit de volgende fasen

Dromen                                  (alles mag, leren loslaten)

Spiegelen                               (confronteren, leren kijken)       

Denken                                  (Weten en kiezen, leren integreren)

Doen                                      (Accelereren en zwoegen, leren sturen)

Verwonderen                         (Zegeningen tellen en doorgaan, leren waarderen)

 Eindproduct per fase

Dromen                                  Notitie: missie en visie en (Kern)-waarden

Spiegelen                               Diagnoserapport

Denken                                  Strategisch-(verandering)splan

Doen                                      Activiteitenplan & voortgangsrapportage

Verwonderen                         Evaluatierapportage

isie, missie en strategievorming, Art of Creation heeft haar eigen beeld over visie, missie en strategie en het proces.

De visie beschrijft de droom van de organisatie, de gewenste, gedeelde en haalbaar geachte toekomstige situatie waar we naar verlangen. De missie is de verwoording van waar de organisatie voor staat en waarom alsmede kernwaarden waar de organisatie door de jaren heen voor staat. Visie en missie moeten toekomstgericht, levendig, inspirerend  en op een abstract niveau geformuleerd worden. Strategie beschrijft de weg waarlangs de droom gerealiseerd wordt. De weg kan van tevoren uitgestippeld worden. Ook kan op iedere kruising van de weg opnieuw de route bepaald worden. Visie, missie en strategie kunnen op meerdere manieren ontwikkeld worden. Organisaties moeten zelf een keuze maken welke manier zij hanteren. De keuze moet passen bij het vraagstuk en de organisatie. Het ontwikkelen van visie, missie, en strategie vindt op interactieve wijze met belanghebbenden plaats. Gedragenheid door betrokkenheid, zonder 'Poolse landdagen'. Het bouwen van visionaire organisaties vereist 1% visie en 99% alignment. Ingrediënten voor het ontwikkelen van visie, missie, en strategie zijn feiten, gevoelens, interne en externe ontwikkelingen, dromen, ontdekkingen, idealen en creativiteit.

Het proces bestaat uit de volgende fasen

Dromen                                  (alles mag, leren loslaten)

Spiegelen                               (confronteren, leren kijken)       

Denken                                  (Weten en kiezen, leren integreren)

Doen                                      (Accelereren en zwoegen, leren sturen)

Verwonderen                         (Zegeningen tellen en doorgaan, leren waarderen)

 Eindproduct per fase

Dromen                                  Notitie: missie en visie en (Kern)-waarden

Spiegelen                               Diagnoserapport

Denken                                  Strategisch-(verandering)splan

Doen                                      Activiteitenplan & voortgangsrapportage

Verwonderen                         Evaluatierapportage

isie, missie en strategievorming, Art of Creation heeft haar eigen beeld over visie, missie en strategie en het proces.

De visie beschrijft de droom van de organisatie, de gewenste, gedeelde en haalbaar geachte toekomstige situatie waar we naar verlangen. De missie is de verwoording van waar de organisatie voor staat en waarom alsmede kernwaarden waar de organisatie door de jaren heen voor staat. Visie en missie moeten toekomstgericht, levendig, inspirerend  en op een abstract niveau geformuleerd worden. Strategie beschrijft de weg waarlangs de droom gerealiseerd wordt. De weg kan van tevoren uitgestippeld worden. Ook kan op iedere kruising van de weg opnieuw de route bepaald worden. Visie, missie en strategie kunnen op meerdere manieren ontwikkeld worden. Organisaties moeten zelf een keuze maken welke manier zij hanteren. De keuze moet passen bij het vraagstuk en de organisatie. Het ontwikkelen van visie, missie, en strategie vindt op interactieve wijze met belanghebbenden plaats. Gedragenheid door betrokkenheid, zonder 'Poolse landdagen'. Het bouwen van visionaire organisaties vereist 1% visie en 99% alignment. Ingrediënten voor het ontwikkelen van visie, missie, en strategie zijn feiten, gevoelens, interne en externe ontwikkelingen, dromen, ontdekkingen, idealen en creativiteit.

Het proces bestaat uit de volgende fasen

Dromen                                  (alles mag, leren loslaten)

Spiegelen                               (confronteren, leren kijken)       

Denken                                  (Weten en kiezen, leren integreren)

Doen                                      (Accelereren en zwoegen, leren sturen)

Verwonderen                         (Zegeningen tellen en doorgaan, leren waarderen)

 Eindproduct per fase

Dromen                                  Notitie: missie en visie en (Kern)-waarden

Spiegelen                               Diagnoserapport

Denken                                  Strategisch-(verandering)splan

Doen                                      Activiteitenplan & voortgangsrapportage

Verwonderen                         Evaluatierapportage

isie, missie en strategievorming, Art of Creation heeft haar eigen beeld over visie, missie en strategie en het proces.

De visie beschrijft de droom van de organisatie, de gewenste, gedeelde en haalbaar geachte toekomstige situatie waar we naar verlangen. De missie is de verwoording van waar de organisatie voor staat en waarom alsmede kernwaarden waar de organisatie door de jaren heen voor staat. Visie en missie moeten toekomstgericht, levendig, inspirerend  en op een abstract niveau geformuleerd worden. Strategie beschrijft de weg waarlangs de droom gerealiseerd wordt. De weg kan van tevoren uitgestippeld worden. Ook kan op iedere kruising van de weg opnieuw de route bepaald worden. Visie, missie en strategie kunnen op meerdere manieren ontwikkeld worden. Organisaties moeten zelf een keuze maken welke manier zij hanteren. De keuze moet passen bij het vraagstuk en de organisatie. Het ontwikkelen van visie, missie, en strategie vindt op interactieve wijze met belanghebbenden plaats. Gedragenheid door betrokkenheid, zonder 'Poolse landdagen'. Het bouwen van visionaire organisaties vereist 1% visie en 99% alignment. Ingrediënten voor het ontwikkelen van visie, missie, en strategie zijn feiten, gevoelens, interne en externe ontwikkelingen, dromen, ontdekkingen, idealen en creativiteit.

Het proces bestaat uit de volgende fasen

Dromen                                  (alles mag, leren loslaten)

Spiegelen                               (confronteren, leren kijken)       

Denken                                  (Weten en kiezen, leren integreren)

Doen                                      (Accelereren en zwoegen, leren sturen)

Verwonderen                         (Zegeningen tellen en doorgaan, leren waarderen)

 Eindproduct per fase

Dromen                                  Notitie: missie en visie en (Kern)-waarden

Spiegelen                               Diagnoserapport

Denken                                  Strategisch-(verandering)splan

Doen                                      Activiteitenplan & voortgangsrapportage

Verwonderen                         Evaluatierapportage

isie, missie en strategievorming, Art of Creation heeft haar eigen beeld over visie, missie en strategie en het proces.

De visie beschrijft de droom van de organisatie, de gewenste, gedeelde en haalbaar geachte toekomstige situatie waar we naar verlangen. De missie is de verwoording van waar de organisatie voor staat en waarom alsmede kernwaarden waar de organisatie door de jaren heen voor staat. Visie en missie moeten toekomstgericht, levendig, inspirerend  en op een abstract niveau geformuleerd worden. Strategie beschrijft de weg waarlangs de droom gerealiseerd wordt. De weg kan van tevoren uitgestippeld worden. Ook kan op iedere kruising van de weg opnieuw de route bepaald worden. Visie, missie en strategie kunnen op meerdere manieren ontwikkeld worden. Organisaties moeten zelf een keuze maken welke manier zij hanteren. De keuze moet passen bij het vraagstuk en de organisatie. Het ontwikkelen van visie, missie, en strategie vindt op interactieve wijze met belanghebbenden plaats. Gedragenheid door betrokkenheid, zonder 'Poolse landdagen'. Het bouwen van visionaire organisaties vereist 1% visie en 99% alignment. Ingrediënten voor het ontwikkelen van visie, missie, en strategie zijn feiten, gevoelens, interne en externe ontwikkelingen, dromen, ontdekkingen, idealen en creativiteit.

Het proces bestaat uit de volgende fasen

Dromen                                  (alles mag, leren loslaten)

Spiegelen                               (confronteren, leren kijken)       

Denken                                  (Weten en kiezen, leren integreren)

Doen                                      (Accelereren en zwoegen, leren sturen)

Verwonderen                         (Zegeningen tellen en doorgaan, leren waarderen)

 Eindproduct per fase

Dromen                                  Notitie: missie en visie en (Kern)-waarden

Spiegelen                               Diagnoserapport

Denken                                  Strategisch-(verandering)splan

Doen                                      Activiteitenplan & voortgangsrapportage

Verwonderen                         Evaluatierapportage

oaching    Verbetering van persoonlijk functioneren in de eigen werksituatie"   

Een coach reikt mogelijkheden aan om individuele vaardigheden te optimaliseren, waarbij hij/zij dient als extern klankbord. Onderwerpen vanuit het werk vormen het uitgangspunt. Wij leveren coachingstrajecten op maat, toegespitst op de behoeften van de opdrachtgever.

De vormen van coaching die wij verlenen zijn individuele coaching, managementcoaching, teamcoaching en organisatiecoaching. Individuele coaching is gericht op het persoonlijk functioneren van een medewerker. Bij management coaching staan vraagstukken met betrekking tot het leidinggeven aan medewerkers op individueel niveau en in teamverband centraal. Bij organisatie coaching wordt een managementteam ondersteund bij het maken van beleid en het richten en sturen van (interne) organisatieprocessen.

Intercollegiaal leren met collega's    "problemen bestaan niet,  alleen mensen met problemen"

Mensen hebben de (bijna natuurlijke) behoefte aan leren, ontwikkelen en toepassen. Bewust leren vindt meestal plaats via het lezen van vakliteratuur of het volgen van opleidingen en trainingen. Onbewust leren doen we voortdurend door de vertaling van onze dagelijkse indrukken in referentiekaders in ons geheugen. Veel gebeurt automatisch zonder dat we er ons van bewust zijn. In de dagelijkse werkpraktijk worden voortdurend geconfronteerd met situaties waarvan we ons weinig of niet bewust zijn. Vaak hebben dit soort verborgen veronderstellingen of opvattingen een negatieve uitwerking op het professioneel handelen. Zou het niet plezierig en functioneel zijn als we erop worden aangesproken en/of het bespreekbaar maken zodat wij ons bewust zijn van achterliggende patronen in onze opvattingen, denken en handelen. Zouden collega's die in vergelijkbare situaties zitten ons niet kunnen helpen?

Vraagt u zich ook wel eens af:
- Hoe had ik hier veel meer uit hebben kunnen halen?
- Waarom lukt het bij een collega wel en bij mij niet om een cliënt sneller tot de essentie te brengen?
- Waarom voel ik mij onzeker en onveilig bij sommige van mijn collega's/cliënten
- Waarom twijfel ik over het indienen van een offerte?
- Waarom voel ik irritatie ten opzichte van mijn medewerkers?
- Waarom heb ik niet meer energie in het verkrijgen van draagvlak gestopt?
- Ik heb overwogen mijn dilemma met een collega te bespreken. Waarom heb ik dat niet gedaan?
- Zouden mijn collega's ook soms minder zeker van zichzelf zijn dan dat ze tonen?

Kern is: Het gaat niet altijd naar wens en iedereen heeft zo zijn leerpunten en ervaringen. Toch nemen we als collega's onder elkaar niet meer tijd om dit te delen en met en van elkaar te leren? Intervisie of Intercollegiaal Consult kan op een gestructureerde en effectieve wijze collega's met elkaar van gedachte laten wisselen met als doel te leren van elkaar.

oaching    Verbetering van persoonlijk functioneren in de eigen werksituatie"   

Een coach reikt mogelijkheden aan om individuele vaardigheden te optimaliseren, waarbij hij/zij dient als extern klankbord. Onderwerpen vanuit het werk vormen het uitgangspunt. Wij leveren coachingstrajecten op maat, toegespitst op de behoeften van de opdrachtgever.

De vormen van coaching die wij verlenen zijn individuele coaching, managementcoaching, teamcoaching en organisatiecoaching. Individuele coaching is gericht op het persoonlijk functioneren van een medewerker. Bij management coaching staan vraagstukken met betrekking tot het leidinggeven aan medewerkers op individueel niveau en in teamverband centraal. Bij organisatie coaching wordt een managementteam ondersteund bij het maken van beleid en het richten en sturen van (interne) organisatieprocessen.

Intercollegiaal leren met collega's    "problemen bestaan niet,  alleen mensen met problemen"

Mensen hebben de (bijna natuurlijke) behoefte aan leren, ontwikkelen en toepassen. Bewust leren vindt meestal plaats via het lezen van vakliteratuur of het volgen van opleidingen en trainingen. Onbewust leren doen we voortdurend door de vertaling van onze dagelijkse indrukken in referentiekaders in ons geheugen. Veel gebeurt automatisch zonder dat we er ons van bewust zijn. In de dagelijkse werkpraktijk worden voortdurend geconfronteerd met situaties waarvan we ons weinig of niet bewust zijn. Vaak hebben dit soort verborgen veronderstellingen of opvattingen een negatieve uitwerking op het professioneel handelen. Zou het niet plezierig en functioneel zijn als we erop worden aangesproken en/of het bespreekbaar maken zodat wij ons bewust zijn van achterliggende patronen in onze opvattingen, denken en handelen. Zouden collega's die in vergelijkbare situaties zitten ons niet kunnen helpen?

Vraagt u zich ook wel eens af:
- Hoe had ik hier veel meer uit hebben kunnen halen?
- Waarom lukt het bij een collega wel en bij mij niet om een cliënt sneller tot de essentie te brengen?
- Waarom voel ik mij onzeker en onveilig bij sommige van mijn collega's/cliënten
- Waarom twijfel ik over het indienen van een offerte?
- Waarom voel ik irritatie ten opzichte van mijn medewerkers?
- Waarom heb ik niet meer energie in het verkrijgen van draagvlak gestopt?
- Ik heb overwogen mijn dilemma met een collega te bespreken. Waarom heb ik dat niet gedaan?
- Zouden mijn collega's ook soms minder zeker van zichzelf zijn dan dat ze tonen?

Kern is: Het gaat niet altijd naar wens en iedereen heeft zo zijn leerpunten en ervaringen. Toch nemen we als collega's onder elkaar niet meer tijd om dit te delen en met en van elkaar te leren? Intervisie of Intercollegiaal Consult kan op een gestructureerde en effectieve wijze collega's met elkaar van gedachte laten wisselen met als doel te leren van elkaar.

oaching    Verbetering van persoonlijk functioneren in de eigen werksituatie"   

Een coach reikt mogelijkheden aan om individuele vaardigheden te optimaliseren, waarbij hij/zij dient als extern klankbord. Onderwerpen vanuit het werk vormen het uitgangspunt. Wij leveren coachingstrajecten op maat, toegespitst op de behoeften van de opdrachtgever.

De vormen van coaching die wij verlenen zijn individuele coaching, managementcoaching, teamcoaching en organisatiecoaching. Individuele coaching is gericht op het persoonlijk functioneren van een medewerker. Bij management coaching staan vraagstukken met betrekking tot het leidinggeven aan medewerkers op individueel niveau en in teamverband centraal. Bij organisatie coaching wordt een managementteam ondersteund bij het maken van beleid en het richten en sturen van (interne) organisatieprocessen.

Intercollegiaal leren met collega's    "problemen bestaan niet,  alleen mensen met problemen"

Mensen hebben de (bijna natuurlijke) behoefte aan leren, ontwikkelen en toepassen. Bewust leren vindt meestal plaats via het lezen van vakliteratuur of het volgen van opleidingen en trainingen. Onbewust leren doen we voortdurend door de vertaling van onze dagelijkse indrukken in referentiekaders in ons geheugen. Veel gebeurt automatisch zonder dat we er ons van bewust zijn. In de dagelijkse werkpraktijk worden voortdurend geconfronteerd met situaties waarvan we ons weinig of niet bewust zijn. Vaak hebben dit soort verborgen veronderstellingen of opvattingen een negatieve uitwerking op het professioneel handelen. Zou het niet plezierig en functioneel zijn als we erop worden aangesproken en/of het bespreekbaar maken zodat wij ons bewust zijn van achterliggende patronen in onze opvattingen, denken en handelen. Zouden collega's die in vergelijkbare situaties zitten ons niet kunnen helpen?

Vraagt u zich ook wel eens af:
- Hoe had ik hier veel meer uit hebben kunnen halen?
- Waarom lukt het bij een collega wel en bij mij niet om een cliënt sneller tot de essentie te brengen?
- Waarom voel ik mij onzeker en onveilig bij sommige van mijn collega's/cliënten
- Waarom twijfel ik over het indienen van een offerte?
- Waarom voel ik irritatie ten opzichte van mijn medewerkers?
- Waarom heb ik niet meer energie in het verkrijgen van draagvlak gestopt?
- Ik heb overwogen mijn dilemma met een collega te bespreken. Waarom heb ik dat niet gedaan?
- Zouden mijn collega's ook soms minder zeker van zichzelf zijn dan dat ze tonen?

Kern is: Het gaat niet altijd naar wens en iedereen heeft zo zijn leerpunten en ervaringen. Toch nemen we als collega's onder elkaar niet meer tijd om dit te delen en met en van elkaar te leren? Intervisie of Intercollegiaal Consult kan op een gestructureerde en effectieve wijze collega's met elkaar van gedachte laten wisselen met als doel te leren van elkaar.

oaching    Verbetering van persoonlijk functioneren in de eigen werksituatie"   

Een coach reikt mogelijkheden aan om individuele vaardigheden te optimaliseren, waarbij hij/zij dient als extern klankbord. Onderwerpen vanuit het werk vormen het uitgangspunt. Wij leveren coachingstrajecten op maat, toegespitst op de behoeften van de opdrachtgever.

De vormen van coaching die wij verlenen zijn individuele coaching, managementcoaching, teamcoaching en organisatiecoaching. Individuele coaching is gericht op het persoonlijk functioneren van een medewerker. Bij management coaching staan vraagstukken met betrekking tot het leidinggeven aan medewerkers op individueel niveau en in teamverband centraal. Bij organisatie coaching wordt een managementteam ondersteund bij het maken van beleid en het richten en sturen van (interne) organisatieprocessen.

Intercollegiaal leren met collega's    "problemen bestaan niet,  alleen mensen met problemen"

Mensen hebben de (bijna natuurlijke) behoefte aan leren, ontwikkelen en toepassen. Bewust leren vindt meestal plaats via het lezen van vakliteratuur of het volgen van opleidingen en trainingen. Onbewust leren doen we voortdurend door de vertaling van onze dagelijkse indrukken in referentiekaders in ons geheugen. Veel gebeurt automatisch zonder dat we er ons van bewust zijn. In de dagelijkse werkpraktijk worden voortdurend geconfronteerd met situaties waarvan we ons weinig of niet bewust zijn. Vaak hebben dit soort verborgen veronderstellingen of opvattingen een negatieve uitwerking op het professioneel handelen. Zou het niet plezierig en functioneel zijn als we erop worden aangesproken en/of het bespreekbaar maken zodat wij ons bewust zijn van achterliggende patronen in onze opvattingen, denken en handelen. Zouden collega's die in vergelijkbare situaties zitten ons niet kunnen helpen?

Vraagt u zich ook wel eens af:
- Hoe had ik hier veel meer uit hebben kunnen halen?
- Waarom lukt het bij een collega wel en bij mij niet om een cliënt sneller tot de essentie te brengen?
- Waarom voel ik mij onzeker en onveilig bij sommige van mijn collega's/cliënten
- Waarom twijfel ik over het indienen van een offerte?
- Waarom voel ik irritatie ten opzichte van mijn medewerkers?
- Waarom heb ik niet meer energie in het verkrijgen van draagvlak gestopt?
- Ik heb overwogen mijn dilemma met een collega te bespreken. Waarom heb ik dat niet gedaan?
- Zouden mijn collega's ook soms minder zeker van zichzelf zijn dan dat ze tonen?

Kern is: Het gaat niet altijd naar wens en iedereen heeft zo zijn leerpunten en ervaringen. Toch nemen we als collega's onder elkaar niet meer tijd om dit te delen en met en van elkaar te leren? Intervisie of Intercollegiaal Consult kan op een gestructureerde en effectieve wijze collega's met elkaar van gedachte laten wisselen met als doel te leren van elkaar.

oaching    Verbetering van persoonlijk functioneren in de eigen werksituatie"   

Een coach reikt mogelijkheden aan om individuele vaardigheden te optimaliseren, waarbij hij/zij dient als extern klankbord. Onderwerpen vanuit het werk vormen het uitgangspunt. Wij leveren coachingstrajecten op maat, toegespitst op de behoeften van de opdrachtgever.

De vormen van coaching die wij verlenen zijn individuele coaching, managementcoaching, teamcoaching en organisatiecoaching. Individuele coaching is gericht op het persoonlijk functioneren van een medewerker. Bij management coaching staan vraagstukken met betrekking tot het leidinggeven aan medewerkers op individueel niveau en in teamverband centraal. Bij organisatie coaching wordt een managementteam ondersteund bij het maken van beleid en het richten en sturen van (interne) organisatieprocessen.

Intercollegiaal leren met collega's    "problemen bestaan niet,  alleen mensen met problemen"

Mensen hebben de (bijna natuurlijke) behoefte aan leren, ontwikkelen en toepassen. Bewust leren vindt meestal plaats via het lezen van vakliteratuur of het volgen van opleidingen en trainingen. Onbewust leren doen we voortdurend door de vertaling van onze dagelijkse indrukken in referentiekaders in ons geheugen. Veel gebeurt automatisch zonder dat we er ons van bewust zijn. In de dagelijkse werkpraktijk worden voortdurend geconfronteerd met situaties waarvan we ons weinig of niet bewust zijn. Vaak hebben dit soort verborgen veronderstellingen of opvattingen een negatieve uitwerking op het professioneel handelen. Zou het niet plezierig en functioneel zijn als we erop worden aangesproken en/of het bespreekbaar maken zodat wij ons bewust zijn van achterliggende patronen in onze opvattingen, denken en handelen. Zouden collega's die in vergelijkbare situaties zitten ons niet kunnen helpen?

Vraagt u zich ook wel eens af:
- Hoe had ik hier veel meer uit hebben kunnen halen?
- Waarom lukt het bij een collega wel en bij mij niet om een cliënt sneller tot de essentie te brengen?
- Waarom voel ik mij onzeker en onveilig bij sommige van mijn collega's/cliënten
- Waarom twijfel ik over het indienen van een offerte?
- Waarom voel ik irritatie ten opzichte van mijn medewerkers?
- Waarom heb ik niet meer energie in het verkrijgen van draagvlak gestopt?
- Ik heb overwogen mijn dilemma met een collega te bespreken. Waarom heb ik dat niet gedaan?
- Zouden mijn collega's ook soms minder zeker van zichzelf zijn dan dat ze tonen?

Kern is: Het gaat niet altijd naar wens en iedereen heeft zo zijn leerpunten en ervaringen. Toch nemen we als collega's onder elkaar niet meer tijd om dit te delen en met en van elkaar te leren? Intervisie of Intercollegiaal Consult kan op een gestructureerde en effectieve wijze collega's met elkaar van gedachte laten wisselen met als doel te leren van elkaar.

oaching    Verbetering van persoonlijk functioneren in de eigen werksituatie"   

Een coach reikt mogelijkheden aan om individuele vaardigheden te optimaliseren, waarbij hij/zij dient als extern klankbord. Onderwerpen vanuit het werk vormen het uitgangspunt. Wij leveren coachingstrajecten op maat, toegespitst op de behoeften van de opdrachtgever.

De vormen van coaching die wij verlenen zijn individuele coaching, managementcoaching, teamcoaching en organisatiecoaching. Individuele coaching is gericht op het persoonlijk functioneren van een medewerker. Bij management coaching staan vraagstukken met betrekking tot het leidinggeven aan medewerkers op individueel niveau en in teamverband centraal. Bij organisatie coaching wordt een managementteam ondersteund bij het maken van beleid en het richten en sturen van (interne) organisatieprocessen.

Intercollegiaal leren met collega's    "problemen bestaan niet,  alleen mensen met problemen"

Mensen hebben de (bijna natuurlijke) behoefte aan leren, ontwikkelen en toepassen. Bewust leren vindt meestal plaats via het lezen van vakliteratuur of het volgen van opleidingen en trainingen. Onbewust leren doen we voortdurend door de vertaling van onze dagelijkse indrukken in referentiekaders in ons geheugen. Veel gebeurt automatisch zonder dat we er ons van bewust zijn. In de dagelijkse werkpraktijk worden voortdurend geconfronteerd met situaties waarvan we ons weinig of niet bewust zijn. Vaak hebben dit soort verborgen veronderstellingen of opvattingen een negatieve uitwerking op het professioneel handelen. Zou het niet plezierig en functioneel zijn als we erop worden aangesproken en/of het bespreekbaar maken zodat wij ons bewust zijn van achterliggende patronen in onze opvattingen, denken en handelen. Zouden collega's die in vergelijkbare situaties zitten ons niet kunnen helpen?

Vraagt u zich ook wel eens af:
- Hoe had ik hier veel meer uit hebben kunnen halen?
- Waarom lukt het bij een collega wel en bij mij niet om een cliënt sneller tot de essentie te brengen?
- Waarom voel ik mij onzeker en onveilig bij sommige van mijn collega's/cliënten
- Waarom twijfel ik over het indienen van een offerte?
- Waarom voel ik irritatie ten opzichte van mijn medewerkers?
- Waarom heb ik niet meer energie in het verkrijgen van draagvlak gestopt?
- Ik heb overwogen mijn dilemma met een collega te bespreken. Waarom heb ik dat niet gedaan?
- Zouden mijn collega's ook soms minder zeker van zichzelf zijn dan dat ze tonen?

Kern is: Het gaat niet altijd naar wens en iedereen heeft zo zijn leerpunten en ervaringen. Toch nemen we als collega's onder elkaar niet meer tijd om dit te delen en met en van elkaar te leren? Intervisie of Intercollegiaal Consult kan op een gestructureerde en effectieve wijze collega's met elkaar van gedachte laten wisselen met als doel te leren van elkaar.

oaching    Verbetering van persoonlijk functioneren in de eigen werksituatie"   

Een coach reikt mogelijkheden aan om individuele vaardigheden te optimaliseren, waarbij hij/zij dient als extern klankbord. Onderwerpen vanuit het werk vormen het uitgangspunt. Wij leveren coachingstrajecten op maat, toegespitst op de behoeften van de opdrachtgever.

De vormen van coaching die wij verlenen zijn individuele coaching, managementcoaching, teamcoaching en organisatiecoaching. Individuele coaching is gericht op het persoonlijk functioneren van een medewerker. Bij management coaching staan vraagstukken met betrekking tot het leidinggeven aan medewerkers op individueel niveau en in teamverband centraal. Bij organisatie coaching wordt een managementteam ondersteund bij het maken van beleid en het richten en sturen van (interne) organisatieprocessen.

Intercollegiaal leren met collega's    "problemen bestaan niet,  alleen mensen met problemen"

Mensen hebben de (bijna natuurlijke) behoefte aan leren, ontwikkelen en toepassen. Bewust leren vindt meestal plaats via het lezen van vakliteratuur of het volgen van opleidingen en trainingen. Onbewust leren doen we voortdurend door de vertaling van onze dagelijkse indrukken in referentiekaders in ons geheugen. Veel gebeurt automatisch zonder dat we er ons van bewust zijn. In de dagelijkse werkpraktijk worden voortdurend geconfronteerd met situaties waarvan we ons weinig of niet bewust zijn. Vaak hebben dit soort verborgen veronderstellingen of opvattingen een negatieve uitwerking op het professioneel handelen. Zou het niet plezierig en functioneel zijn als we erop worden aangesproken en/of het bespreekbaar maken zodat wij ons bewust zijn van achterliggende patronen in onze opvattingen, denken en handelen. Zouden collega's die in vergelijkbare situaties zitten ons niet kunnen helpen?

Vraagt u zich ook wel eens af:
- Hoe had ik hier veel meer uit hebben kunnen halen?
- Waarom lukt het bij een collega wel en bij mij niet om een cliënt sneller tot de essentie te brengen?
- Waarom voel ik mij onzeker en onveilig bij sommige van mijn collega's/cliënten
- Waarom twijfel ik over het indienen van een offerte?
- Waarom voel ik irritatie ten opzichte van mijn medewerkers?
- Waarom heb ik niet meer energie in het verkrijgen van draagvlak gestopt?
- Ik heb overwogen mijn dilemma met een collega te bespreken. Waarom heb ik dat niet gedaan?
- Zouden mijn collega's ook soms minder zeker van zichzelf zijn dan dat ze tonen?

Kern is: Het gaat niet altijd naar wens en iedereen heeft zo zijn leerpunten en ervaringen. Toch nemen we als collega's onder elkaar niet meer tijd om dit te delen en met en van elkaar te leren? Intervisie of Intercollegiaal Consult kan op een gestructureerde en effectieve wijze collega's met elkaar van gedachte laten wisselen met als doel te leren van elkaar.